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性價比、仿日風，名創(chuàng)優(yōu)品IPO究竟靠什么？

2020-10-26 14:44

來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客

整理 | 虎嗅

題圖 | 視覺中國

# 本篇從屬于虎嗅新推出的欄目“閃亮IPO”。該欄目旨在關注本季新上市公司，拆解其產業(yè)與投資價值，為公眾提供更全面、準確的商業(yè)解讀，包含文章，長圖，短視頻，直播等多種形態(tài)。

虎嗅注：作為國內最有名的“十元店”品牌，也可稱為最早的“十元店”品牌——名創(chuàng)優(yōu)品自2013年在中國大陸開設第一家門店之后，其門店擴張速度和營收規(guī)模一直不斷上升。

非常有意思的是，在外界看來，過去7年時間里線下門店是節(jié)節(jié)敗退的，但是名創(chuàng)優(yōu)品卻走出了不一樣的趨勢。

在大家認為名創(chuàng)優(yōu)品已經把線下生意越做越好的時刻，它卻選擇上市。透過其第一次向外界展示的財報，不難發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品這兩年的經營狀況相較于它最火的那一年有了一定程度下滑。

與此同時，阿里與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在布局線下商業(yè)。其實在早年，當名創(chuàng)優(yōu)品認為線下生意值得做的時候，線上的互聯(lián)網(wǎng)公司并不認可或者并不看好，而當互聯(lián)網(wǎng)公司認可線下生意之后，名創(chuàng)優(yōu)品的經營狀況卻沒有保持前幾年的突飛猛進。

這就產生了一個疑問，到底是名創(chuàng)優(yōu)品，還是線下生意，還是以名創(chuàng)優(yōu)品為代表的實體店生意模型導致了這樣的矛盾。

10月19日，《嘿！掰投》有幸請到了五星星創(chuàng)匯董事總經理王承晨和中日消費領域專家房家毅，同虎嗅Pro資深編輯劉宇豪一道，探討這家“十元店”的生意到底香不香。

Q：名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力究竟是什么？它的核心競爭力是不是性價比，如果不是那是什么？

王承晨：我個人覺得名創(chuàng)優(yōu)品核心競爭力應該是兩個方面，第一個是其高性價比，尤其它的產品和供應鏈迭代業(yè)務，我們覺得做的是相當不錯的。另外一個是其管理模式，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在仍是以加盟為主，而它對其加盟商，以及人力組織的管理也是相當嚴格的。

拆開來說，對名創(chuàng)優(yōu)品的目標客戶來說，產品價格并不一定是最終的考量因素。我覺得供應鏈管理，以及公司是否能持續(xù)推出新產品的能力，才是對名創(chuàng)優(yōu)品一個很重要的考驗。

但名創(chuàng)優(yōu)品在供應鏈上的能力還是相當之強大的，它所采取的模式——C2M也是一個創(chuàng)新的模式，這個模式直接鏈接了消費者和供應商，讓公司的成本控制擁有明顯的優(yōu)勢，使他可以打造一個擁有比較極致的性價比的產品線。另外公司在產品迭代這一塊速度還是挺快的，基本上每個月可以推出幾百個SKU。

名創(chuàng)優(yōu)品對加盟管理的能力相對來說做的還不錯。

七年時間里，它開了4000多家店，這個速度放眼全球也是非常領先的。其實名創(chuàng)優(yōu)品把整個產業(yè)鏈，包括產品設計、研發(fā)、供應鏈，基本上所有核心部分都是握在自己手里的。甚至他要求加盟商的員工得由自己去培訓，而且據(jù)我了解應該還是收費的。對于這種零售加盟的模式，我覺得是特別有效的。

房家毅：我覺得不同業(yè)態(tài)在不同階段，它的核心競爭力是不太一樣的。

第一個階段，得從0到1的角度上來講，其實靠的是開店的速度。對于名創(chuàng)優(yōu)品這樣的業(yè)態(tài)，其實能夠承載這類業(yè)態(tài)的商業(yè)基礎設施并不多。中國一共有近6000多家購物中心，但是有一定規(guī)模的購物中心數(shù)量是比較有限的。如果以20億年銷售額或者年GMV來算，整個中國也就100來家左右。所以對于0到1來說，最重要的就是要把自己的店開進這樣一些大的購物中心里面，同時這樣的購物中心一般也不會放進太多同業(yè)態(tài)的商戶，這樣就會有先發(fā)優(yōu)勢。

類似于深圳的壹方城，江蘇的蘇州中心，在這些購物中心里，名創(chuàng)的點位都是開得非常好的，直接對著地鐵口，正對著扶梯。而且他們一般一簽就會簽10年。一般占著這樣的點位，如果做一些高毛利率的商品的話，是很容易賺錢的。因此名創(chuàng)也獲得了時機上的紅利，這也是其0到1階段的一個核心競爭力。

第二個階段就是1到10，這時主要靠的是供應鏈的能力和渠道運營的能力。

名創(chuàng)的模式本質上還是叫渠道品牌，渠道品牌的核心也是性價比。名創(chuàng)其實抓住了在城鄉(xiāng)二元結構下，中國一二線城市消費降級和三四線城市消費升級的趨勢。之后名創(chuàng)用的是性價比加審美升級的方式。很多國際品牌也運用此類方式，比如單一品類渠道品牌，優(yōu)衣庫、Zara、無印良品等等，都是單一品類殺手的渠道品牌。

而名創(chuàng)優(yōu)品其實是全品類渠道品牌，它有點像日本大創(chuàng)。這種模式是自己把控設計，之后再把整個生產環(huán)節(jié)交給工廠。但是為了和供應鏈形成一個強綁定，或者為了盡可能地降低供應鏈成本，其每次下單的數(shù)量是非常龐大的，一般都是百萬級甚至是千萬級，而且供應鏈那邊也會有比較強的快速回款的要求。因此這個對其渠道運營端要求還是很高的，不然很容易造成貨品積壓。

現(xiàn)在名創(chuàng)上市了，也標志著它跨入10到100的階段。雖然名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在仍在虧損，但是七年時間留下來的這4000多家門店，大部分都是被考驗過的。

所以在某種程度上來講，名創(chuàng)優(yōu)品的性價比其實是一個比較深的護城河。從國外來看，這種業(yè)態(tài)其實就是通過早期快速開店，先進入一些特別好的場地，形成一定的渠道壟斷之后，再來改造供應鏈。對供應鏈形成了一定的壟斷后，再倒逼渠道進行壟斷，所以這類業(yè)態(tài)一般做到后面都是一家獨大。

我認為性價比也不會成為名創(chuàng)優(yōu)品的緊箍咒。名創(chuàng)優(yōu)品作為一個渠道品牌，其既有渠道的屬性，也有品牌的屬性。渠道屬性的優(yōu)勢在于它可以快速的規(guī)模化復制。而它的規(guī)模建立起來之后，就比較容易形成一個平臺，而它也需要培養(yǎng)建立一個大中臺的能力，包括商業(yè)地產資源的把控和運營能力、門店的運營能力以及供應鏈把控的能力。

理論上來講，只要名創(chuàng)優(yōu)品能夠占據(jù)這些核心的運營資源，然后有一些很好的know-how，是可以孵化出很多小名創(chuàng)出來的。

Q：現(xiàn)在阿里也做1元店了，盒馬也開始做下沉的小店，這些企業(yè)都愿意把消費的規(guī)格降低的同時追求性價比，那么名創(chuàng)優(yōu)品的先發(fā)優(yōu)勢能不能抵御競爭對手的進攻？

房家毅：其實我并不是特別看好線上零售企業(yè)做線下渠道。

雖然線上和線下有共通之處，但是它們在know-how上還是挺不一樣的，而且線上很多資源復用給線下，并不能帶來很大的紅利。另外，從人才角度上來講，也并不是完全可以復制的。

第一，對于運營端來說，它需要數(shù)字化的技術賦能；第二是組貨的問題，即線下門店如何得到一些特別核心的點位，又怎么去賦能它，怎么實現(xiàn)跨區(qū)域擴張，尤其當深入到縣級市場，怎么去和地頭蛇進行抗爭，這些都并不容易。

王承晨：我跟房老師可能想的不太一樣，我覺得阿里做新零售還是有一定的優(yōu)勢的，畢竟它有所謂的線上入口，另外它基礎設施也很好，甚至在資金層面也會有一些優(yōu)勢。所以阿里宣布三年之內布局1000家一元體驗店，我覺得在商品的SKU或價格層面還是具有優(yōu)勢的。

Q：名創(chuàng)優(yōu)品的實際毛利率并沒有對外宣稱的那樣低，好像高于它所宣傳的8%，這是因為什么？

房家毅：名創(chuàng)優(yōu)品說的毛利其實是給加盟商出貨的毛利，但是門店的商品銷售毛利其實一般是在百分之三十幾左右，這個是比較正常的，只是從口徑上來講會有一些不同。

理論上來說，它的毛利率已經做得比較極致了。對比一些國際上已經做得非常成熟的渠道品牌，毛利率基本上也都是30%左右。

王承晨：對于毛利率的問題，應該與其跟許多大IP聯(lián)名有關。

其實性價比算是一個雙刃劍。通過大IP一方面可以打造品牌的認知度，另外一方面也希望改善產品的議價。但是成本也很明顯，一年大概上億。買IP對于它的性價比來講也算是一個途徑，但是歸結于怎么去權衡。同時這也折射出來名創(chuàng)優(yōu)品因為薄利多銷帶來的規(guī)模效益達到一定的程度以后，在定位不變的前提下，怎么樣去獲得長遠的或更有想象空間的成長，這也需要名創(chuàng)優(yōu)品進一步探索。

Q：其實日本大創(chuàng)相較于名創(chuàng)優(yōu)品是更像十元店的，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在客單價大概都是50元上下，為什么名創(chuàng)優(yōu)品在國內沒有那么像十元店了，這是怎么造成的？

房家毅：首先是因為大創(chuàng)在國內的定位還是非常老實的，基本上和日本一樣，但是名創(chuàng)在國內的定位，甚至在東南亞的定位，其實更像是做生意的邏輯。

這個和無印良品2005年進入中國的邏輯是一樣的，雖然我們認為無印良品是一個品牌，但是它其實是以渠道的邏輯在做。

其實在日本，無印良品和優(yōu)衣庫是差不多的定位，是為了向集團提供毛利的這樣一類商品，在中國卻變成了一種高端的定位。對于名創(chuàng)來說也一樣，它既有品牌的故事可以講，也可以用渠道的打法來做事情。所以對于一些一二線城市，或者說處在審美趨勢升級的城市里，名創(chuàng)優(yōu)品其實可以用IP來做這種高客單價的東西。

但是這也會遇到問題，比如無印良品，在中國大陸就不太能下沉下去。同樣，名創(chuàng)優(yōu)品在東南亞也是打了這樣的定位，那么未來肯定也會遇到東南亞自己的名創(chuàng)優(yōu)品的沖擊。

Q：近期有非常多的品牌，比如說今年很火的元氣森林，都在做仿日風的營銷。名創(chuàng)優(yōu)品也算是仿日風營銷里比較早的一批。二位老師怎么看仿日風營銷，它會長久嗎？

王承晨：我認為企業(yè)運用仿日風這種概念去獲得消費者的關注，達到一定知名度以后，再公開身份，可能會博得消費者的好感。可是隨著這些品牌的知名度擴大了以后，仿日風其實也讓品牌本身陷入一定的爭議。

但從反面來講，也讓消費者看到了新國貨正在成為消費主流。對于仿日系的國貨來講，他們在性價比和市場上還是有一定的優(yōu)勢的。

舉例來說，日本的無糖飲料市場相對比較成熟，但是在國內購買價格還是有點高，所以市場優(yōu)勢也不是特別的大。這時，同為主打日系的元氣森林，跟真的進口的這種日本飲料相比，無形當中讓消費者感覺在性價比上面占到一些便宜，即使它本身定價也并不算特別的便宜。

元氣森林其實跟名創(chuàng)優(yōu)品在布局上面是有一點相似的，但不太確定這種套路或者模式是否能被別的品牌成功復制，因為不太確定消費者是否會為這種相似的消費買單。實際上，無論國貨也好，還是其他的品牌也好，營銷當然是很重要的一個環(huán)節(jié)。

國貨之所以能成為消費主流，一方面是因為它的流量，包括各種渠道，讓它可以在短期內爆發(fā)，但我覺得也僅限于此。一個品牌的養(yǎng)成，除了需要在營銷層面著重地發(fā)力，最重要的還是要回歸本質，也即是關注品質。

因為如果產品本身沒有受到目標客群的喜愛和持續(xù)性的關注的話，再多的仿日系概念包裝或營銷，也沒有辦法讓品牌成為一個真正的品牌。

Q：小清新和性冷淡的設計，感覺跟日本本土的消費品還有關系，所以做這個品類，是不是借日本的風格會有一個更好的效果？

房家毅：我覺得名創(chuàng)它不僅是仿日系的營銷，其實在整個模式上，它都參考了很多日本的企業(yè)，但是它將其融合得很好。

比如其渠道和供應鏈的模式其實是借鑒大創(chuàng)的，但它的設計和營銷，借鑒無印良品會更多一點。但是不管怎么樣，里面都有很多創(chuàng)新，與中國的結合做得非常好。

另外，元氣森林其實也復制了很多日本的東西，但元氣森林最核心的要素在于，它抓住了中國便利店非常適合飲料品類成長的紅利，它其實是根據(jù)日本的便利店賣的飲料，把中國便利店里面的整個飲料區(qū)給重做一遍。

但是兩者的仿日風營銷都做得很成功。

一方面它們抓住了中國年輕人的審美，對于許多80后、90后，日本文化輸出是很成功的。另一個方面就是日本給中國的印象是能在產品的設計或者品質上兼具細節(jié)和深度的國家，所以只要能夠和日本扯上關系的東西，都會讓人對它的好感度大幅度提升。

另一個是社會消費階段的原因，也是很核心的原因。中國一二線城市消費者的消費理念逐漸趨于理性。某種程度上來講，這和日本大都市里崇尚斷舍離的年輕人是有一定的契合度的，所以他們會用新穎的日系風來做營銷，以符合這些人群的審美需求。

但是能走多遠，我覺得要看不同的市場，對于下沉市場，這可能就不太行了。中國的下沉市場，生意好的店一定是最熱鬧的店，不是性冷淡風格的店。但是如果一個市場的主流消費者已經到了比較高的消費狀態(tài)的話，我覺得這種營銷的方式是沒有問題的。

Q：名創(chuàng)優(yōu)品的未來增長空間應該是在海外還是在國內，如果是在海外的話，具體是哪一塊市場更適合？從品類上來說，是靠現(xiàn)有的這些品類和經營模式去做，還是做一個平臺孵化其他的品牌，名創(chuàng)優(yōu)品到底應該選擇哪一個發(fā)展路徑？

王承晨：名創(chuàng)優(yōu)品大部分其實都是加盟的模式，其實這個跟我們子公司匯通達也是有一定的相似之處。

我對我們子公司比較了解，可以交叉對比一下。其實匯通達也是一個S to B to C模式的典范，但它是針對更下層的市場，比如一些縣市和農村市場，另外其矩陣和名創(chuàng)也不太一樣，匯通達會做一些3C或者家電農資的業(yè)務，服務的客群往往都是夫妻店，對于小B端是不會像名創(chuàng)優(yōu)品這樣收取加盟費的。

但是本質上，名創(chuàng)優(yōu)品和匯通達都是為小B端賦能型的平臺模式。

匯通達從七八年前開始，做的比較多的也是供應鏈服務。主要是為下沉市場提供價格比較低，但是質量相對來說還不錯的好產品，并且不斷提升整個供應鏈的效率，進行產品品類的拓展和升級，同時也可以幫助這些夫妻店做一些服務體驗的提升。

之后隨著O to O興起，匯通達通過互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化把電商和線下深度的捆綁，打造了一個大城市和農村 O to O商業(yè)生態(tài)平臺，形成了新的數(shù)字化商業(yè)體系。

所以我認為第一個方向是繼續(xù)下沉，抓住低線城市。

名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在已經有另外一個針對下沉市場的品牌線，叫生活優(yōu)品。另一方向是拓展品類，它可以提升整個供應鏈，增加渠道拓展銷售。接著是，他們公司也提到的，和一些三方的平臺電商進行合作。最后是打造一個數(shù)字化運營的平臺。

房家毅：我的觀點大體上和王總差不多。

名創(chuàng)優(yōu)品目前仍處于消費升級的大趨勢里面，而且其現(xiàn)有的店相對比較穩(wěn)定，因此它上市后估值400億。我身邊有很多名創(chuàng)大加盟商的朋友，包括很多二級市場的朋友，他們都挺看好名創(chuàng)優(yōu)品的。我個人認為，到2022年名創(chuàng)大概能夠做到800億左右的盤子，原因有以下三點。

第一是出海的決策。當然這里要做一個區(qū)分，一個是升維市場，另一個是降維市場。升維市場是指進入更大的市場，比如前往日本或者美國這些國家，并把這些市場作為一個營銷的中心。相反降維市場就是去一些還待開發(fā)的市場，它賺錢也主要還是在東南亞和南美洲這些仍未飽和的市場。

第二是下沉。生活優(yōu)品是他們在做的一個小名創(chuàng)，而且名創(chuàng)也有供應鏈和渠道的資源與能力去做這個事情。

第三個是做成孵化其他品類的渠道品牌，但不是說所有品牌都是可以做的，比如說服裝就不適合名創(chuàng)去做，因為如果要想做成中國的優(yōu)衣庫的話，得有中國優(yōu)衣庫的供應鏈。而服裝的供應鏈，尤其是優(yōu)衣庫的供應鏈是有很強的壁壘的，這里不僅僅是說生產方面的壁壘，還包括面料的設計研發(fā)等等。

另外護膚品這一類也有著比較高的研發(fā)壁壘，這些品牌是比較難以做成的。但是比如美妝、尤其是彩妝、食品零食、飾品的壁壘就會小很多，未來的可能性會更大。而且這些品類中任何一個都有千億甚至萬億的市場。這也是我們比較看好名創(chuàng)的一個原因。

Q：名創(chuàng)優(yōu)品加盟商開一家店的成本還是比較高的，這對于加盟商數(shù)量占比很大的名創(chuàng)優(yōu)品來說，其加盟模式能不能持續(xù)下去？

房家毅：首先本質上來講加盟對于大部分人來說都是一種投資理財?shù)姆绞健τ诿麆?chuàng)來說，如果起初的這幾家店回本周期非?？斓脑?，一定會有很多人涌進來，因為很多人認為這是一個能快速回本的生意。

但是有的加盟商就是散客，他只有現(xiàn)金，甚至有的現(xiàn)金不太夠。但如果加盟商很看好這件事情的話，名創(chuàng)就會給他提供貸款平臺。分利寶作為一個借貸平臺，它確實讓很多人賺到錢了，所以如果把它當成一個投資工具，其本身風險和收益并存，這樣就很好理解了。

但是名創(chuàng)給予的支持是有限的。比如點位的選擇是要自己去找的，名創(chuàng)只不過幫你去做一個測評。對于不同的購物中心來說，能夠拿到什么樣的點位取決于加盟商的資源。散客一般拿到的都是一些別人挑剩下的，這些地方談的租金條件肯定也不會很好。

從成本來說，大的商城里250平米以上的門店，租金加裝修就超過100萬，招聘人員也要10人左右，再加上貨品保證金，品牌使用費等等就得200多萬，成本就相對變高了。名創(chuàng)的很多加盟商很難做到一年1000萬，大部分店還是在300萬到800萬之間。

投資本身就是一個有門檻的事情，而且風險和收益是并存的?，F(xiàn)在的加盟商也是大浪淘沙，淘完了之后，剩下的這些店或者和葉國富綁定很大的一些地域性的大加盟商，某種程度上來講還是可以賺到不少錢的。

Q：十元店到底是不是一個好生意，這個生意考驗企業(yè)的什么能力？

王承晨：是不是好生意取決于怎么樣去定義。名創(chuàng)優(yōu)品的毛利的確有一些提升，體量也越來越大，但是盈利能力其實會有一些挑戰(zhàn)的。另外一元店對阿里來講是不是好生意，也許會是。因為他有流量入口、基礎設施和資金方面的一些優(yōu)勢，但是從別的角度來講也不太一定了。

至于最考驗企業(yè)的，我覺得首先是供應鏈能力。企業(yè)是否能在短期內進行比較準確的選品，或者說依據(jù)消費者的需求進行準確的選品，以及是不是能跟上游供應鏈廠家達成比較有優(yōu)勢的合作，這些都是供應鏈考驗公司能力的問題。

房家毅：在我看來，在不違反商業(yè)道德的前提之下能賺錢的或者回本周期比較快的生意，就是好生意。所以我認為十元店是個好生意，但是它不好做，它也不是一個容易的創(chuàng)業(yè)項目。

我認為名創(chuàng)還不能算作一個典型的十元店，因為它還帶著很多品牌的屬性，所以它不會做得很下沉。但是像大創(chuàng)這類的業(yè)態(tài)，它是需要開到更下沉的市場的，而且越下沉的地方，它對于點位的要求會比名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在的要求更苛刻。現(xiàn)在的名創(chuàng)開在購物中心里面，也會開在一些商圈的街邊。但是對于十元店來說，如果要往下沉地方開，基本上每個縣城里面的可選點位也就那幾個而已。

另外十元店往往毛利也并不高，參考大創(chuàng)的毛利，其綜合商品毛利在三十幾左右，是比較低的。但是它做了很多毛利的組合，就是有的商品當做毛利品，有的當做引流品。再做到引流品和毛利品的組合，才能做到整體的盈利，而越往下沉市場開，對供應鏈的要求和渠道的要求其實會越高。

但是十元店在某個縣城里做生意不用去做什么營銷，因為其本身自帶流量。其實折扣店業(yè)態(tài)跟十元店的定位比較像，比如國內現(xiàn)在有很多尾貨服裝超市，這種店型會比十元店大很多，營銷方式就是人傳人。

十元店一旦涉及到區(qū)域的擴張，就會有一些比較大的困難。因為零售店本質上還是很本地化的?？偟膩碚f，這一類業(yè)態(tài)其實還是早期靠渠道的快速擴張，中期依靠供應鏈的壟斷倒逼渠道壟斷的模式。

網(wǎng)友提問：感覺名創(chuàng)優(yōu)品對供應商的管控能力不太強，是這樣的嗎？

王承晨：我個人覺得名創(chuàng)優(yōu)品對供應鏈管控還是算好的，要知道加盟商的員工都是由名創(chuàng)自己去培訓和管理的。所以這套輸出的組織架構還算可以的。

主持人：我之前查一些資料，在我看來加盟商其實連進了什么貨都不知道，就只是做一些最基本的售賣，完了就分成。加盟商的自主權其實是非常有限的。除了選址，可能其他方面就沒有什么商量的余地。

網(wǎng)友提問：加盟費用高、回本周期長，對供應商的管控能力也沒有那么強，名創(chuàng)優(yōu)品到底有什么底氣對加盟商提這么高的要求？

房家毅：名創(chuàng)并不是對所有加盟商都這樣。對于有些會自帶品類和資源的，甚至有能力跟名創(chuàng)一起做運營的、和名創(chuàng)一起做裝修設計的這類加盟商，名創(chuàng)就沒有太強的議價能力。

如果是純投資為主的加盟商，這其實也是早期大部分加盟商的狀態(tài)，名創(chuàng)的做法是只要交錢了，之后什么事你都不用管，只需要等分成就可以了。對于很多加盟商來說，他們認為這是一個比把錢存在銀行更穩(wěn)定又更高額的一個回報，所以這也是名創(chuàng)一開始能快速擴張的原因。

主持人：也就是說，未來名創(chuàng)還是會延續(xù)現(xiàn)在的這種加盟政策，包括對非專業(yè)性的加盟商的開放態(tài)度。

房家毅：是的，當名創(chuàng)要孵化很多新的業(yè)態(tài)的時候，它既會在資本市場上做融資，也需要很多加盟商的支持。當孵化出第二個小名創(chuàng)的時候，又可以給加盟商提供新的機遇。但是投資是賺錢還是虧錢？名創(chuàng)不可能站在加盟商角度上考慮。名創(chuàng)是要把風險透露給加盟商，那么加盟商就要考慮回本周期是怎樣的，再選擇要不要投資。

當然對于很多大加盟商來說，他們已經幫名創(chuàng)拓了這么多店了，開在什么位置上面能賺錢他們一眼就知道。所以這也會對名創(chuàng)形成一定的擴張阻力。

主持人：也就是說擴張不太依賴加盟商自主的創(chuàng)造性，加盟商反而是需要名創(chuàng)優(yōu)品總部有很強的綜合能力。

房家毅：我覺得對于零售企業(yè)來講，中臺能力，即S to B to C能力，其實是更有利于零售企業(yè)自身的發(fā)展的。這種模式做得最成功的企業(yè)其實是711。711之所以能夠在巔峰時期以每年500家左右的速度拓店，就是因為它的整個中臺體系，包括物流配送系統(tǒng)，做得非常的先進，所以它能夠不斷的賦能小B，才能更好的服務C端。不管是名創(chuàng)，還是阿里京東等等，很多零售企業(yè)到最后可能都會去做這樣一個定位。