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第22期《管理視野》

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本文內(nèi)容出自復(fù)旦管理學(xué)獎勵基金會、復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院和第一財經(jīng)聯(lián)合推出的“中國企業(yè)家管理思想訪談錄”，經(jīng)授權(quán)使用。本訪談錄計劃采訪50位以上杰出企業(yè)家，歸納總結(jié)具有中國特色的管理理論，為世界留下東方企業(yè)家們的商業(yè)智慧和管理思想。

“好孩子”這個“隱形冠軍”早已從幕后走向臺前。

在全世界的童車市場中，每三輛童車?yán)锞陀幸惠v是“好孩子”的?！昂煤⒆印逼嚢踩卧诿绹⒅袊约皻W洲前五大經(jīng)濟(jì)體的占有率都是第一，在德國最高，達(dá)到了55%。

20世紀(jì)80年代末，“好孩子”在蘇州昆山成立，最早是校辦企業(yè)，也面臨過沒有資金、沒有技術(shù)、沒有人才的窘境。30多年來，“好孩子”從一開始的OPM模式，到在全球經(jīng)營自己的品牌，并以市場導(dǎo)向，通過品牌管理來驅(qū)動所有的資源，從國內(nèi)真正走向了全球。

多年經(jīng)營下來，創(chuàng)始人宋鄭還有一個體會，就是開放?！白畛醢l(fā)現(xiàn)自己的品牌不行，就用OPM方式來掛別人的品牌，其實(shí)就是和人家連接成一個虛擬組合。后來開始并購，我們和世界很多公司展開各種各樣的合作?！?/p>

為了真正站穩(wěn)國際市場，“好孩子”在中國、德國和美國建立了三大母市場，打造本土化經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)，“全球化就是本土化，選擇德國和美國，加上中國，這三個是世界三個區(qū)域的引擎，是制高點(diǎn)?！彼f。

蘇勇

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授，

博士生導(dǎo)師

復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長

宋鄭還

好孩子集團(tuán)

董事局主席，

創(chuàng)始人

對 話

01

“大閘蟹”的設(shè)計靈感

蘇勇 ：“好孩子”現(xiàn)在每年都設(shè)計出400多款新產(chǎn)品。據(jù)說，你們的專利數(shù)量比全球競爭對手前五位合起來還要多。這些設(shè)計的靈感來自哪里？

宋鄭還 ：歸根到底是來自市場，來自對消費(fèi)者需求的理解。比方說，我們風(fēng)靡世界的口袋車是一個工業(yè)設(shè)計大獎的大滿貫得主（注：指口袋車獲得了iF金獎、紅點(diǎn)獎、中國優(yōu)秀工業(yè)設(shè)計獎金獎及中國外觀設(shè)計金獎），同時，也創(chuàng)造了吉尼斯世界紀(jì)錄，它是世界上折疊起來后最小的一款嬰兒車。

這個車是怎么想出來的呢？一方面，我們從網(wǎng)絡(luò)上以及零售店中搜集信息發(fā)現(xiàn)，輕便、出門攜帶方便的嬰兒車的需求是很大的。另一方面，研發(fā)人員要有靈感，那靈感出自哪里呢？昆山有一個陽澄湖，陽澄湖里有大閘蟹，平時是“橫行霸道”，但是當(dāng)把它捆綁起來后會變得很小，這變成了一個仿生的靈感。我們就把嬰兒車像大閘蟹一樣去折疊，折疊到最小，果真就設(shè)計出來了。所以，這既有對市場需求的理解，又有設(shè)計理念的靈感，就設(shè)計出了好產(chǎn)品。

蘇勇 ：一個產(chǎn)品從靈感到設(shè)計，再落地變成產(chǎn)品，過程非常不容易。“好孩子”集團(tuán)有什么機(jī)制來保障產(chǎn)品的創(chuàng)新，并實(shí)現(xiàn)市場的效益？

宋鄭還 ：這是一個產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的功能。我們非常注重一點(diǎn)，就是一定要市場導(dǎo)向，具體在組織里的體現(xiàn)就是，商務(wù)策劃、商品企劃工作一定是由品牌經(jīng)營團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)銷研產(chǎn)一條龍，他們是龍頭。以用戶需求和體驗(yàn)為導(dǎo)向，進(jìn)而拉動整個公司內(nèi)部的各部門，實(shí)現(xiàn)價值鏈的端到端的運(yùn)作。

蘇勇 ：“好孩子”到今天還有一個獨(dú)特的做法，就是用人工負(fù)重來測試兒童車的性能，而不是完全用機(jī)器來測試。為什么堅持這樣做？

宋鄭還 ：當(dāng)初做嬰兒車的時候，最擔(dān)心質(zhì)量不過關(guān)，但我們沒有經(jīng)驗(yàn)，怎么辦？當(dāng)時，我們沒有任何測試手段，也沒有設(shè)備，不懂得怎么樣測試，想到的最笨的辦法就是人工來測試，也就是讓嬰兒車負(fù)重，然后用人工在各種道路上推，看看它到底有什么問題。

我們現(xiàn)在已經(jīng)擁有了全世界最先進(jìn)的測試中心，這個中心的檢測品類項(xiàng)目及水準(zhǔn)得到了歐盟、美國的認(rèn)可，中心檢測的結(jié)果是有法律效力的。雖然工廠負(fù)責(zé)人已經(jīng)換了好幾任，但到現(xiàn)在，每一任都還堅持用這樣一個“笨”方法。為什么？我們發(fā)現(xiàn)，再先進(jìn)的設(shè)備也模擬不出來，或者很難模擬出來真實(shí)的用戶使用狀況。我們的這條道路集中了世界上的各種路況，人去推行的時候，他們的工作不僅僅是推著走路，還要報告他們的體驗(yàn)，有沒有什么問題?，F(xiàn)在，這些測試人員很有經(jīng)驗(yàn)，車子一推就能感覺到哪里是有問題的。所以，用戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是可以從這樣的測試當(dāng)中得出來。

蘇勇 ：“好孩子”集團(tuán)擁有高標(biāo)準(zhǔn)的檢測中心，現(xiàn)在擁有哪些方面的檢測？在全世界居于怎樣的水平？

宋鄭還 ：我們測試的門類是完整的，涵蓋了涉及兒童的所有東西，包括吃的、用的，還有其他品類產(chǎn)品，比方說嬰兒車、汽車安全座椅，以及護(hù)理用品、紙品、洗護(hù)類、玩具類等。我們企業(yè)使用的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)比最嚴(yán)的歐盟標(biāo)準(zhǔn)還要高。比如，兒童推車推把的強(qiáng)度檢測，國標(biāo)是800次，歐標(biāo)是10000次，我們是15000次；兒童可接觸材料的總鉛含量，國際最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)是要小于100ppm，我們的控制標(biāo)準(zhǔn)則是小于20ppm。

蘇勇 ：你們檢測出來的結(jié)果能在全世界通行嗎？

宋鄭還 ：可以。很多外銷企業(yè)，包括國外的一些企業(yè)，他們都會到我們這里來做檢測，因?yàn)椤昂煤⒆印钡膶?shí)驗(yàn)中心是被歐盟和美國認(rèn)可的。也就是說，“好孩子”實(shí)驗(yàn)室說你是合格的，那歐盟就認(rèn)，美國也認(rèn)。

蘇勇 ：對質(zhì)量的追求、產(chǎn)品不斷迭代的創(chuàng)新，是“好孩子”的一個核心競爭力，對嗎？

宋鄭還 ：可以這樣說。從一開始我們就有一個觀念：我們是給孩子做東西，孩子是大家最寶貝的，要對社會負(fù)責(zé)任，對孩子負(fù)責(zé)任。小孩子什么東西都往嘴里放，除了可以看到的物理性安全以外，還有一些化學(xué)性的東西，大人用眼睛是看不到的，或者用的車子不舒服，孩子是說不出來的。你就需要為他著想，這才是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)。做第一，做什么第一呢？一開始真的不太清楚，但是質(zhì)量第一是一定的，所以從一開始我就要求大家認(rèn)真做質(zhì)量。

在這個基礎(chǔ)上，我們還要不斷開發(fā)新產(chǎn)品，挑戰(zhàn)很大。為了讓新產(chǎn)品的質(zhì)量好，產(chǎn)品出廠前，在設(shè)計當(dāng)中，我們就用技術(shù)指標(biāo)去控制它，去研究它，這樣一來，我們在標(biāo)準(zhǔn)的研究上就領(lǐng)先了?，F(xiàn)在，我們是國際上很多國家標(biāo)委會的成員，也是國際ISO標(biāo)準(zhǔn)化委員會的秘書處成員，我們帶領(lǐng)全球的專家制定兒童乘用車的標(biāo)準(zhǔn)。我記得，ISO副主席伊麗莎白女士到我們這里參觀訪問的時候說，你們做標(biāo)準(zhǔn)研究是有條件的。為什么？因?yàn)槲覀儚难邪l(fā)新產(chǎn)品到生產(chǎn)管理進(jìn)行全過程質(zhì)量控制。

02

“OPM”模式打開全球市場

蘇勇 ：您發(fā)明了一個詞，叫“OPM”，能不能給我們解釋一下，它在“好孩子”的發(fā)展過程當(dāng)中發(fā)揮了什么作用？

宋鄭還 ：1994年，我們在對比了日本、美國、歐洲市場后發(fā)現(xiàn)，美國市場是中國企業(yè)最容易去做的。因?yàn)槊绹袌霾粌H有高端的東西，也有比較低端的。美國消費(fèi)者比較講究性價比，不像日本，要求很高的精細(xì)程度，在當(dāng)時，我們根本沒有這個能力。歐洲也是一樣，歐洲對設(shè)計的要求特別高，美國相對比較隨便。所以，我們選中了美國市場作為進(jìn)入國際市場的第一站。

當(dāng)時，我們用的是自己品牌，就是Goodbaby，我們在國內(nèi)用，到美國也用，就發(fā)現(xiàn)問題了。我們要賣產(chǎn)品，首先要去找美國的11大連鎖系統(tǒng)，去找那些連鎖店。但發(fā)現(xiàn)不行，因?yàn)槟闶且粋€中國企業(yè)，從來沒有做過美國市場，老百姓不知道Goodbaby。我們發(fā)現(xiàn)，made in China是可以接受的，但Chinese Brand是有問題的，就想能不能找一個美國家喻戶曉的品牌合作。一個朋友向我們推薦說，美國有一家COSCO公司，他們在賣嬰兒車輪子，因?yàn)楦偁幨Ю?，?zhǔn)備退出嬰兒車市場，想盡快賣掉剩余的配件。我們想，這會是非常好的合作伙伴，你的嬰兒車不行，沒有關(guān)系，我們來，我們行。

當(dāng)時，我專門設(shè)計了一款給美國家庭使用的嬰兒車，叫“爸爸搖/媽媽搖”。這款車是一個特別的品種，獨(dú)一無二。它把小孩子坐的睡袋像秋千一樣掛在車架子上，當(dāng)架子晃動的時候，這個車兜就像秋千一樣搖晃。它有兩種搖法，一種是比較激烈的，一種是比較平穩(wěn)的，所以叫爸爸搖/媽媽搖。我們用自己的品牌打不進(jìn)美國市場，就去找COSCO公司，當(dāng)時他們很忙，也沒想到會和我們之間產(chǎn)生合作。

當(dāng)時，他們的總裁講，兩個會議當(dāng)中只有十五分鐘時間，讓我抓緊。和我一起去的Michael曲南說，十五分鐘怎么夠？我說，真要成功的話，五分鐘就夠了。我們就在會議室里面等，他們的總裁尼克走進(jìn)來，我們把嬰兒車打開，車子造型很好看，是一個大弧形，世界上沒有過，我輕輕一晃，座兜就搖起來了，尼克的眼睛就發(fā)光了，說非常完美，他把后面的會都推遲了，我們至少談了一個小時。我回到上海后的第三天，他就趕到上海，參觀了我們的開發(fā)部，說“好孩子”是一個金礦，一定要合作。

然后我們就在上海簽訂了合約，一對一的合作。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)學(xué)上的OEM是加工，ODM是定制，OBM 是經(jīng)營自主品牌，我們叫什么呢？后來，我們自己起了一個名字叫作“OPM”，產(chǎn)品（product）也好，專利(patent) 也好，這個P都是我們的，就是做自己的產(chǎn)品，然后去找合作伙伴，用他們的品牌與我們合作。

思路清楚以后，我們在美國建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，招兵買馬，研究美國市場和消費(fèi)需求，中國的研發(fā)中心進(jìn)行配合，一條龍就建起來了。我們和COSCO公司組成一個虛擬組合，非常成功。1996年，“爸爸搖/媽媽搖”上了市場，到1999年，三年多的時間，我們銷售量就成為了美國第一名，共賣出了100多萬輛。對我們來說，這是非常大的啟發(fā)，可以用自己的研發(fā)去找合作伙伴打開國際市場，這就是“OPM”，發(fā)揮各自優(yōu)勢。后面我們打歐洲市場也是這么做的，同樣獲得了成功。

蘇勇 ：現(xiàn)在，“好孩子”擁有了一個德國公司、一個美國公司，從OPM慢慢發(fā)展到在國外建研發(fā)中心，有自己的工廠，這當(dāng)中有什么體會可以分享？

宋鄭還 ：當(dāng)我們進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)鏈的時候，發(fā)現(xiàn)本土化經(jīng)營還是非常關(guān)鍵的，你要真正站穩(wěn)國際市場，就必須要打造一個本土化經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)。我們總結(jié)出來，全球化就是本土化。我們選擇德國和美國，加上中國，這三個是世界三個區(qū)域的引擎，是制高點(diǎn)。我們目標(biāo)很明確，就是要找這樣的機(jī)會去并購德國有創(chuàng)新基因的品牌，在美國要的是能夠做美國第一的領(lǐng)導(dǎo)品牌，2014年，用半年的時間就拿下了兩家公司。我們原來是隱型冠軍，這兩個品牌一買下來，團(tuán)隊(duì)一建，就占據(jù)全球制高點(diǎn)了，一下子就變成經(jīng)營自己的品牌。

03

并購后的業(yè)績暴增

蘇勇 ：您在2014年用半年時間并購了兩家公司，一家是德國的高端兒童用品公司CYBEX，另外一家是美國的百年兒童用品公司Evenflo。為什么會選擇這兩家公司做并購對象？并購以后僅僅用了一年的時間，CYBEX業(yè)績增長了88%，Evenflo也走出了之前連續(xù)5年虧損的陰霾，您用了什么高招？

宋鄭還 ：并購是我們?nèi)蚧瘧?zhàn)略中非常重要的一個步驟，進(jìn)行了精心的研究。我們認(rèn)為，如果僅僅為了量，并購是不可取的，而是一定要讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，不僅僅是因?yàn)橐郧皼]有品牌，現(xiàn)在買一家品牌，品牌經(jīng)營是個大問題。

CYBEX像一匹黑馬，在很短的時間從零變成了一個行業(yè)最高端的品牌，雖然它的經(jīng)營規(guī)模不是很大，但經(jīng)營成績很了不起，它成為了這個行業(yè)里真正意義上的奢侈品。這就是一個動能，是未來商業(yè)的底層動能，它是從時尚界跨過來的，經(jīng)營的思路、方式都不一樣。它經(jīng)營的路子正是“好孩子”今后在全球品牌經(jīng)營發(fā)展所需要的能力。我們不僅僅是為了有一個品牌的名字，更關(guān)鍵的是其背后的品牌經(jīng)營，尤其是高端品牌的經(jīng)營能力。所以，當(dāng)初第一個目標(biāo)就鎖定了它。

CYBEX的創(chuàng)始人叫馬?。∕artin），做過《福布斯》歐洲版的封面人物，是后起之秀。他經(jīng)營得非常成功，所以很驕傲。我也知道，很多公司都想并購他，有的還是很大的公司，也有很多資金去并購，他都不理不睬。“好孩子”規(guī)模不算大，憑什么能并購呢？有一次，我和我的財務(wù)總監(jiān)從洛杉磯到紐約，在飛機(jī)上偶然遇到了馬丁。

蘇勇 ：您以前認(rèn)識他嗎？

宋鄭還 ：是老朋友，但以前沒有和他提過（并購）。這次飛機(jī)上偶遇，雖然我的英文不好，但還是和他說清楚了一個概念，我們不是簡單的并購，而是一條產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)合，你有了“好孩子”，就補(bǔ)上了很多缺的東西，包括后端制造、研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)等，有了我們，供應(yīng)鏈就全有了。我讓他想一想，如果今天“好孩子”是你的，或者你放在“好孩子”這個平臺上，會發(fā)生什么。

并購之前，它們都是歐洲的品牌、美國的品牌，在外面做設(shè)計、研發(fā)，再跑到中國加工，中國工廠為他們服務(wù)，是這樣一種粗放經(jīng)營的模式。像我們之前和Dorel公司（COSCO 母公司）是OPM模式，很緊密，但也有防火墻，他擔(dān)心我，我擔(dān)心他，我們和消費(fèi)者隔著兩道墻，其中一道是隔著商店，端到端沒有打通。假如兩家公司合在一起，就實(shí)現(xiàn)了資源全球配置，我們有的它沒有，它有的我們沒有，幾乎沒有重疊。

和其他品牌相比，CYBEX為什么能夠成為一匹黑馬殺出來？因?yàn)樗慕?jīng)營戰(zhàn)略，它的基因是不一樣的，它是靠創(chuàng)新，靠品質(zhì)，又是藝術(shù)和技術(shù)的結(jié)合。

蘇勇 ：走的不是尋常路。

宋鄭還 ：是跨界，后面的智囊全是時尚界的，那些奢侈品品牌的朋友在幫他出主意，找資源。做品牌就是要做這樣的品牌。其實(shí)，Evenflo是我們先鎖定的對象，但不能第一步先做它，第一步一定要做CYBEX，因?yàn)檫@是一個旗幟，真正形成了一個價值鏈的閉環(huán)，很重要。后來，我們發(fā)現(xiàn)這個想法是非常對的。

蘇勇 ：您又是怎么讓Evenflo走出五年連續(xù)虧損的泥潭呢？

宋鄭還 ：Evenflo下滑的最重要原因是，它在PE基金手里轉(zhuǎn)換了三次。他們的方式都是節(jié)省，省下營銷的錢，還有研發(fā)的錢。當(dāng)時，他們做兩億多美金的生意，全公司只有兩個研發(fā)人員，沒有造血功能，沒有創(chuàng)新，吃老本，雖然質(zhì)量是好的，成本控制也是不錯的，但這不是價值的全部。

蘇勇 ：基金公司沒有心思或者也不擅長經(jīng)營。

宋鄭還 ：主要是靠短期收益。

蘇勇 ：作為一種財務(wù)投資。

宋鄭還 ：對。所以我們第一件事情就是在開發(fā)上加大力度?！昂煤⒆印钡幕蚓褪茄邪l(fā)。他們的汽車安全座椅在美國是領(lǐng)導(dǎo)品牌，銷量第一，但產(chǎn)品老化。我們用全集團(tuán)的力量開發(fā)新的美國款式的汽車安全座椅，很快就做出一條黃金線。我們分為白金線、黃金線、銀線。檔次不一樣，市場上的價位、品牌定位不一樣，消費(fèi)人群定位也不一樣。我們做產(chǎn)品研發(fā)，當(dāng)研發(fā)一上去，馬上就看到希望了。你是一個家喻戶曉的名品，質(zhì)量很好，消費(fèi)者就會支持你，很快就有了通路，造成一個效應(yīng)?！昂煤⒆印敝半m是隱型冠軍，商譽(yù)也非常好，我們并購了Evenflo后，看到我們研發(fā)出新產(chǎn)品，商店首先支持，一下子就摘掉了虧損的帽子。

04

“好孩子”走的路，中國企業(yè)都可以走

蘇勇 ：現(xiàn)在“好孩子”的整個品牌戰(zhàn)略是怎么樣的？

宋鄭還 ：我們采取的是多品牌、分層次、區(qū)域性的全球品牌戰(zhàn)略。多品牌是指我們有三大戰(zhàn)略品牌，一個是gb，一個是CYBEX，一個是Evenflo。其他的幾個品牌是屬于戰(zhàn)術(shù)性的。我們內(nèi)部把市場像金字塔一樣分成6 層，有最高端，然后是高端、中高端、中端、中低端、低端。CYBEX站在上面兩層，最高端和高端?！昂煤⒆樱℅oodBaby）”是從高端開始，中高端和高端這兩層，以這個為核心，稍有延伸。Evenflo是以中端為核心，有向中低端延伸，也有向中高端延伸，因?yàn)槊绹袌霭荻缺容^大。

蘇勇 ：作為“好孩子”集團(tuán)的掌門人，您從“好孩子”幾十年發(fā)展歷程看中國制造業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，有什么啟示是可以和我們分享的？

宋鄭還 ：“好孩子”能做的，所有企業(yè)都能做。為什么呢？“好孩子”做的這些產(chǎn)品門檻都不高，無非就是要堅持很多東西。一是要堅持創(chuàng)新，我們堅持了30年原發(fā)性創(chuàng)新，做世界上沒有的東西。你只要堅持，然后投入，一定就會有效果。二是堅持做品質(zhì)。我們要對孩子負(fù)責(zé)，品質(zhì)是我們真正的人格。每一個“好孩子”的員工都知道自己的人格是價值，這就變成了企業(yè)文化。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量是好的，又是創(chuàng)新的，那肯定要做一件事，就是要提高技術(shù)能力，用技術(shù)來保障。當(dāng)技術(shù)能力提高到一定程度，就可以在行業(yè)里擁有發(fā)言權(quán)，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

“好孩子”就是建立在這三個基礎(chǔ)上一路走過來的。除此之外，只是做好自己還不夠，還要連接世界，要讓世界的資源為我所用，為我們的消費(fèi)者所用，連接的資源越多，能量就越大。

多年走下來，我有一個體會，就是開放。最初，我們發(fā)現(xiàn)自己的品牌不行，就用OPM模式來掛別人的品牌，其實(shí)就是和人家連接成一個虛擬組合。后來開始并購，我們和世界上很多公司展開各種各樣的合作。我們還在全世界建新的研發(fā)機(jī)構(gòu)。一個區(qū)域有一個區(qū)域的資源，你要連接全球的資源，要有一定的方式。比如我們在法國巴黎就有一個連接法國資源的機(jī)構(gòu)，不是研發(fā)中心，純粹就是聯(lián)絡(luò)處，目的是連接更多的資源。我們又和馬蘭戈尼學(xué)院（歐洲最著名的設(shè)計大學(xué)，在意大利）簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同培育我們所需要的設(shè)計師。當(dāng)然，不光是連接設(shè)計資源，還包括制造資源、市場資源都要連接進(jìn)來。比方說，我們“好孩子”有法國造、德國造、日本造、美國造、墨西哥造。把人才融合進(jìn)來，再把市場、生產(chǎn)力融合進(jìn)來，這樣就是真正意義上的全球經(jīng)營的公司。我們就是這樣做的，老老實(shí)實(shí)去做，不回頭，想好就去實(shí)踐它，做到一定程度就會有效果。所以，“好孩子”走的路，中國企業(yè)都可以走。

蘇勇 ：下一步，“好孩子”的發(fā)展有沒有考慮多元化經(jīng)營？

宋鄭還 ：我們正在進(jìn)行中，在思路上有四個轉(zhuǎn)型。

第一，要從品牌為中心轉(zhuǎn)型成以用戶為中心。以前，我們的品牌導(dǎo)向非常強(qiáng)，從企業(yè)角度看，我有品牌，就自己做產(chǎn)品，去推銷?，F(xiàn)在，一定要倒過來，要以用戶為中心，解決他們的痛點(diǎn)，然后再去倒逼整個產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，進(jìn)行組合和優(yōu)化。

第二，以前我們是經(jīng)營資產(chǎn)，投資一個工廠就有產(chǎn)能，投資一套模具就有產(chǎn)品，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，一定要有經(jīng)營能力。主要體現(xiàn)在三方面，一是品牌管理能力。品牌要通過產(chǎn)品表現(xiàn)，怎么管理它，怎么連接世界的資源來做好品牌。二是用戶關(guān)系運(yùn)營能力，也就是社交能力，怎么樣建立好我們的會員制度，建立好我們的粉絲群，做好用戶的社交運(yùn)營。三是智能化的商業(yè)能力?，F(xiàn)在是數(shù)據(jù)推動商業(yè)的時代，今后所有的商業(yè)都應(yīng)該是智能的。

第三，以前我們是經(jīng)營一條產(chǎn)業(yè)鏈，耐用品是一條產(chǎn)業(yè)鏈，童裝是一條產(chǎn)業(yè)鏈。在未來，我們要轉(zhuǎn)型成為一個平臺，我們要去賦能，為別人提供他所需要的資源和能力。

第四，要從現(xiàn)在的物理價值轉(zhuǎn)型成為社會價值。一方面，消費(fèi)者的需求是無止境的，不斷在變；另一方面，這個行業(yè)是剛需大行業(yè)。但是，我們看到，在全世界，這個行業(yè)沒有大公司，整合得還不夠，效率并不高，所以這里面有空間，需要我們有志向，為行業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

□ 整理/娜娜

□ 圖片/視覺中國管理視野小程序

原標(biāo)題：《“好孩子”宋鄭還 | 中國企業(yè)都可以走我們走的路》

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