2020年注定是要載入史冊(cè)的一年，新冠病毒打亂了所有的計(jì)劃，也帶給人們始料不及的恐懼和擔(dān)憂，尤其對(duì)于企業(yè)而言，這是一場突如其來的黑天鵝事件。據(jù)人民法院公告網(wǎng)顯示，自疫情爆發(fā)以來，已有逾1000家企業(yè)發(fā)布破產(chǎn)公告，其中不乏一些我們耳熟能詳?shù)拇笮推髽I(yè)。

任何黑天鵝事件都有雙面效應(yīng)，一些企業(yè)無法承受外部環(huán)境的劇烈變化瀕臨破產(chǎn)，而另一些則在這場全球大瘟疫中逆風(fēng)翻盤，表現(xiàn)得非常亮眼。在疫情的倒逼下，開辟出一條轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路，成為了“倒閉潮”中的逆行者。這次疫情仿佛企業(yè)的一場生死大考，我們不能指望永遠(yuǎn)在順境中經(jīng)營企業(yè)，只接受成功，不接受挑戰(zhàn)。

危機(jī)之下，企業(yè)管理者該如何做才能轉(zhuǎn)型自救，吃到疫情過后的第一波紅利？

一、疫情期間的兩種生存模式

在這場生死大考中，有這樣兩家公司。相似的公司體量，同樣的黑天鵝困境，只因管理層的不同決策，一家已經(jīng)到了遣散員工的地步，而另一家卻找到了企業(yè)增長的新模式。

第一家企業(yè)是昆明的一間連鎖家具公司。疫情之前年?duì)I收在2000萬元左右，CEO年收入在百萬以上，經(jīng)營這間公司十年以來，從未經(jīng)歷過大規(guī)模突發(fā)事件。而疫情爆發(fā)以后，這間公司的現(xiàn)金流急轉(zhuǎn)直下，最多只能支付三個(gè)月的門店房租，連員工的工資都付不起了。

面對(duì)疫情，這家公司的管理者率先慌了陣腳。員工提出嘗試線上聯(lián)系客戶，盡可能把家具賣出去，而她當(dāng)即否認(rèn)：“不可能，買家具是要到店來看的?！庇钟袉T工提議：“能不能把原來到店沒有成交的客戶做一個(gè)整理，大家分工打電話維系一下客戶群，盤點(diǎn)一下意向客戶，等到開店的時(shí)候生意不就來了嗎？”CEO卻說：“原來做過，沒效果！”

不論底下的人給出什么建議，她始終身陷焦慮，不愿向前挪動(dòng)一步。而員工們也從開始的積極諫言，到最后消極怠工，畢竟線下門店已經(jīng)連續(xù)好幾個(gè)月開不了張了。

這間家具公司其實(shí)是中國4000萬創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)小小縮影，也代表了一部分企業(yè)家的特質(zhì)。順境時(shí)大家彼此之間可能分不出高下，危機(jī)和逆境則會(huì)把人與人之間的差異展現(xiàn)得淋漓盡致。

另一家企業(yè)的市場定位是男裝潮牌，疫情之下，連鎖門店是重災(zāi)區(qū)，這家企業(yè)的門店全部關(guān)店，不僅錯(cuò)過了春節(jié)期間的銷售高峰，還要支付3000多名員工的工資及門店房租。

創(chuàng)始人第一時(shí)間帶領(lǐng)中高管理層共同尋找出路。既然線下渠道已經(jīng)被封死，那么必須轉(zhuǎn)型線上。線上怎么轉(zhuǎn)呢？他們決定從當(dāng)下最火爆的直播入手。

2月16日，這家企業(yè)試水了線上第一場直播，沒想到第一場直播的點(diǎn)擊人數(shù)就破萬，成交金額超過10000元，這讓企業(yè)全員信心倍增，開始每日定時(shí)直播。3天后，這家企業(yè)的3000多名員工拉動(dòng)了30萬粉絲進(jìn)直播間觀看，單場成交1萬多單，成交金額超過55萬元。21日，這家企業(yè)單場成交13000單，成交金額已經(jīng)突破82萬元。

令創(chuàng)始人始料未及的是，僅僅一個(gè)直播間，一個(gè)多月來的銷售額，已經(jīng)超過了線下400多家門店一季度總銷售額的50%。登陸直播平臺(tái)僅僅20多天，企業(yè)就積累了70多萬粉絲用戶。

這兩個(gè)故事折射了疫情下的兩面：大多數(shù)人關(guān)注的A面是關(guān)店潮，但是疫情的B面，實(shí)際上也有增長潮。企業(yè)最終面臨的是關(guān)店還是增長，本質(zhì)上是企業(yè)家選擇的結(jié)果。而企業(yè)家要做好正確的決策，就得看懂經(jīng)營環(huán)境的四個(gè)變量。

二、經(jīng)營環(huán)境的四個(gè)核心變量

1.第一個(gè)變量：用戶

隨著移動(dòng)互聯(lián)用戶向三線、四線、五線城市下沉，用戶的消費(fèi)習(xí)慣逐漸從線下轉(zhuǎn)移到了線上，數(shù)字經(jīng)濟(jì)越來越成為驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的新動(dòng)能，這也催生出了類似直播的新業(yè)態(tài)和新模式。隨著銷售渠道的分化，未來有一件事情的成本將會(huì)越來越高，那就是客戶忠誠度。企業(yè)想要留住客戶的成本會(huì)越來越高，客戶忠誠度會(huì)越來越低。

圖1 不同城際移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模和使用時(shí)長的變化

因此，企業(yè)持續(xù)研究用戶就變得至關(guān)重要。企業(yè)有沒有持續(xù)跟蹤并研究用戶的行為習(xí)慣？有沒有把這些大數(shù)據(jù)記錄下來并加以分析？有沒有針對(duì)用戶消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整你的產(chǎn)品或銷售渠道？

舉個(gè)例子，有企業(yè)在研究母嬰行業(yè)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，在中國25~40歲的女性人群中，有60%的女性來自三線到六線城市。但是，整個(gè)中國的母嬰廣告，只有20%投放到了三線到六線城市。你看，這就是整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的資源錯(cuò)配。

當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜，客戶有太多的選擇。企業(yè)家只有一刻不敢松懈地研究用戶、服務(wù)用戶，才能夠爭取到他們?cè)谀氵@里消費(fèi)的機(jī)會(huì)。

2.第二個(gè)變量：行業(yè)

行業(yè)端最大的挑戰(zhàn)，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條里的價(jià)值鏈被重構(gòu)了。

過去的行業(yè)價(jià)值鏈條有一套完整的規(guī)則，有其既定的秩序：即上游研發(fā)，中游制造，下游銷售，大家按照上中下游來分配價(jià)值鏈上的利潤。但時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)重新改造了衣食住行的行業(yè)價(jià)值鏈。放眼望去，To C（面向終端客戶）的衣食住行的改造已經(jīng)完成了，在價(jià)值鏈重構(gòu)的過程中，出現(xiàn)了如阿里巴巴、美團(tuán)、餓了么、滴滴、拼多多、攜程這樣的巨無霸企業(yè)。客戶端改造完以后，現(xiàn)在大家都開始搶To B（面向企業(yè)客戶）的行業(yè)價(jià)值鏈重構(gòu)。

2019年9月26日，全球知名的咨詢公司麥肯錫宣布，要在美國明尼蘇達(dá)州成立它的第一家現(xiàn)代零售店，這家店會(huì)出售內(nèi)衣、珠寶和彩妝。麥肯錫是要轉(zhuǎn)型零售業(yè)嗎？并不是，麥肯錫開店的目的，是親自下場感受科技給零售業(yè)帶來的改變。這家店大量采用智能鏡子、加密支付、大數(shù)據(jù)等一系列科技工具。可以預(yù)見，未來這些經(jīng)驗(yàn)都將被麥肯錫提煉成方法論，反哺麥肯錫的咨詢項(xiàng)目。

行業(yè)一定會(huì)改變，科技一直在發(fā)展。我們不能漠視這些改變，只有逼著自己去學(xué)習(xí)，去了解，去實(shí)踐，才不會(huì)淪為行業(yè)價(jià)值鏈改造的犧牲品。

3.第三個(gè)變量：企業(yè)

企業(yè)端出現(xiàn)的最大的一個(gè)變化，是競爭升級(jí)了。

過去，企業(yè)的競爭對(duì)手可能就是本國的同行，但是如今企業(yè)面臨的是無國界競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)成為新基礎(chǔ)設(shè)施后，時(shí)空的隔閡被一下子打破，企業(yè)的競爭升級(jí)了。

尤其是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來以后，消費(fèi)者的選擇大大增加，國內(nèi)跨境電商數(shù)不勝數(shù)，消費(fèi)者不用出門，就可以買到日本、歐美最好的產(chǎn)品。所以，今天企業(yè)的競爭對(duì)手不再是體量相似的本國企業(yè)，而是全球最好的企業(yè)。

4.第四個(gè)變量：組織

老客戶流失了，新客戶越來越難找，這件事情誰最先知道？一線員工。

然而，一線員工知道了又能怎樣？他們沒有權(quán)利，甚至沒有能力做出應(yīng)對(duì)。當(dāng)企業(yè)家反應(yīng)過來的時(shí)候再去應(yīng)對(duì)，客戶早就流失了，這是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的問題。隨著競爭升級(jí)，這個(gè)問題只會(huì)越來越嚴(yán)重。而它的根源在于企業(yè)家忽略了組織這個(gè)變量。企業(yè)面臨的根本問題就是組織架構(gòu)的問題：組織層級(jí)多，決策者離市場太遠(yuǎn)，對(duì)市場的變化反應(yīng)太慢。因此，組織端也是一個(gè)巨大的變量，組織的權(quán)力亟須重新分配，來強(qiáng)化組織的敏捷度。

如今大部分企業(yè)家都覺得企業(yè)在激變的環(huán)境下力不從心，十分焦灼。如果在這四個(gè)變量中尋找一個(gè)變量作為突破口，你會(huì)選擇什么？

三、增長=未來戰(zhàn)略×組織戰(zhàn)斗力

面對(duì)激變的環(huán)境，聰明的企業(yè)家會(huì)選擇組織作為突破口。因?yàn)槠髽I(yè)控制不了顧客，但可以激活組織。企業(yè)的增長公式=未來戰(zhàn)略x組織戰(zhàn)斗力這是商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。總結(jié)一下這個(gè)增長公式，企業(yè)家要想找到新的增長曲線，需要做些什么？中信近期出版的《組織合伙人》給出了這樣的答案：

1.按照終點(diǎn)思維來配置資源

首先，企業(yè)家要按照終點(diǎn)思維來配置資源。只有先從終點(diǎn)出發(fā)，才能做到資源的精準(zhǔn)配置，降低試錯(cuò)成本。因此，企業(yè)家必須要有制定未來戰(zhàn)略的能力，要走一步看五步甚至十步，然后基于未來5~10年要到達(dá)的目標(biāo)位置，一一對(duì)應(yīng)地配置資源，培育人才。一旦企業(yè)提前配置了資源，當(dāng)競爭升級(jí)，客戶、科技等因素發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)家就可以比對(duì)手更好地應(yīng)對(duì)這些變化，獲得贏的機(jī)會(huì)。

以華為為例，華為憑什么能在如此艱難的條件下實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長？任正非的邏輯是什么？ 1987年時(shí)，任正非借了2萬元才創(chuàng)立了華為，雖然當(dāng)時(shí)中國的通信水平比非洲還落后，在全球排名120位開外。但任正非看到的是，20年后，華為要成為通信行業(yè)全球第一的公司。

華為不斷圍繞全球第一的未來目標(biāo)，在人才、研發(fā)上投資未來，這才是華為對(duì)抗惡劣環(huán)境時(shí)的底氣所在。有人可能會(huì)說，華為是大公司，所以有條件投資未來。如果你是這樣想的，那你就倒果為因了。恰恰是因?yàn)槿握菑膭?chuàng)業(yè)期開始就持續(xù)為未來投資，才有了華為的今天。

2.提高組織戰(zhàn)斗力

當(dāng)企業(yè)的未來畫像清晰以后，企業(yè)家還要花大量的時(shí)間和精力提高組織戰(zhàn)斗力。每家公司都需要一套從戰(zhàn)略到執(zhí)行的系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)能否把定好的未來戰(zhàn)略執(zhí)行到位，取決于它的組織戰(zhàn)斗力，這是很多企業(yè)家都會(huì)忽視的問題。

過去，中國是一個(gè)增量市場，因此，大家都習(xí)慣了把時(shí)間和精力放在業(yè)績?cè)鲩L上，很少關(guān)注組織能力。但是，存量市場的蛋糕就這么大，怎么才能搶得過別人？此時(shí)組織戰(zhàn)斗力是制勝的關(guān)鍵點(diǎn)。更直白地講，企業(yè)就是要通過激活一群人的潛力，增強(qiáng)組織中每個(gè)人的能力，來刺激業(yè)務(wù)的增長。

3.從四個(gè)維度激發(fā)企業(yè)潛能

既然企業(yè)的增長是由未來戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)斗力雙螺旋拉動(dòng)的，那么我們不妨把這個(gè)增長的公式拆開，考察企業(yè)應(yīng)該從哪些維度改善企業(yè)的亞健康。

第一個(gè)維度：未來畫像。未來戰(zhàn)略要靠未來畫像落地。未來戰(zhàn)略是方向，我們還需要畫出通往未來戰(zhàn)略的具體路徑，即未來畫像。企業(yè)要站在未來去決策現(xiàn)在，因此，企業(yè)家至少要想清楚5 年后企業(yè)應(yīng)該長什么樣子。第二個(gè)維度：組織設(shè)計(jì)。未來畫像畫出來后，要考慮接下來企業(yè)的架子，企業(yè)目前的組織框架能否支撐未來畫像的實(shí)現(xiàn)。第三個(gè)維度：組織合伙人設(shè)計(jì)。增長的發(fā)動(dòng)機(jī)是人。要想讓每一個(gè)員工都成為企業(yè)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)，就需要老板把自己一個(gè)人的事業(yè)變成一群人共同的事業(yè)。要做到這一點(diǎn)，需要將企業(yè)的權(quán)力重新分配，相應(yīng)地，利益也要重新分配。只有重建游戲規(guī)則，才能徹底改變?nèi)撕徒M織之間的關(guān)系。第四個(gè)維度：機(jī)制賦能。要想讓這些合伙人承擔(dān)企業(yè)持續(xù)成長的責(zé)任，企業(yè)家必須要做好機(jī)制設(shè)計(jì)，通過收入的結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，把合伙人的潛能挖掘出來。

未來畫像—組織設(shè)計(jì)—組織合伙人設(shè)計(jì)—機(jī)制賦能，它們之間環(huán)環(huán)相扣：未來畫像決定組織設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)完成以后，企業(yè)要根據(jù)未來畫像匹配相應(yīng)的組織合伙人；為了激發(fā)組織合伙人的潛能，企業(yè)必須要用機(jī)制來賦能。最終四個(gè)要素共同支撐未來畫像的實(shí)現(xiàn)，形成了一個(gè)完整的閉環(huán)。如此循環(huán)往復(fù)，維持企業(yè)與人才之間的信用飛輪，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

本文綜編自中信出版集團(tuán)2020年8月出版、李仙撰寫的《組織合伙人》。