馬云曾說，“從小最喜愛《孫子兵法》，這就是我跟別人都不同的地方，競爭如戰(zhàn)爭，商場如戰(zhàn)場，能用兵家的斗爭智慧轉(zhuǎn)向用到商場上去，這就是我成功勝出的所在?！?/span>

 

《孫子兵法》，是中國謀略智慧和競爭戰(zhàn)略的集大成之作。從血與火、生與死中總結(jié)出來的戰(zhàn)爭法則是人類最高智慧的結(jié)晶，能夠啟發(fā)和指導(dǎo)我們?cè)谏虡I(yè)領(lǐng)域的競爭和實(shí)踐。

 

但這短短六千字，卻少有人能通讀，更不要說讀懂讀透了。作為軍事學(xué)出身的管理學(xué)教授，北大國發(fā)院宮玉振教授 20多年來研讀《孫子兵法》，并與管理學(xué)相互驗(yàn)證，著書《善戰(zhàn)者說：孫子兵法與取勝法則十二講》。從軍事看管理，向戰(zhàn)爭學(xué)競爭，圍繞戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個(gè)主題，提煉出《孫子兵法》中12個(gè)理念，輔以鮮活案例，直接幫助和啟發(fā)管理者。

 

《善戰(zhàn)者說：孫子兵法與取勝法則十二講》 宮玉振 著

新冠肺炎疫情是當(dāng)代最大的黑天鵝事件，它從根本上改變了全球政治和經(jīng)濟(jì)走勢，改變了大國之間的關(guān)系，也正在重塑全球的市場規(guī)則和商業(yè)規(guī)則，對(duì)企業(yè)的發(fā)展投下了巨大的變數(shù)。不少企業(yè)家處于迷惘和彷徨中，大家都希望找出一條清晰的發(fā)展道路，也想重新找到企業(yè)的價(jià)值理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向。此時(shí)， 2 500多年前古代先賢的智慧或許能讓我們理清迷思、超越紛爭，找到新的繁榮之道。

本文以孫子的“詭道”十二法中的部分原則為例，宮玉振教授以現(xiàn)實(shí)案例，分析企業(yè)競爭者，是如何運(yùn)用巧妙的策略，獲取競爭優(yōu)勢的。

兵者，詭道也

孫子說：“兵者，詭道也?！睉?zhàn)爭充滿了詭道。這大概也是《孫子兵法》

中最流行的金句之一了。

所謂的“詭道”，就是通過策略的運(yùn)用，調(diào)動(dòng)對(duì)手，操縱對(duì)手，誤導(dǎo)對(duì)手，迷惑對(duì)手，分化對(duì)手，使對(duì)手陷入更大的不確定性中，從而產(chǎn)生錯(cuò)誤的判斷，做出錯(cuò)誤的決策，進(jìn)而分散它的資源，暴露它的弱點(diǎn)。

這樣就可以變強(qiáng)大之?dāng)碁樘撊踔當(dāng)?，變不好打之?dāng)碁楹么蛑當(dāng)常冇薪M織之?dāng)碁闊o組織之?dāng)?。這樣就可以使對(duì)手的戰(zhàn)斗力沒有辦法得到充分的發(fā)揮，使對(duì)手無法對(duì)我方作戰(zhàn)行動(dòng)做出有效的反應(yīng)，從而為我方創(chuàng)造出最好的避實(shí)擊虛的機(jī)會(huì)。我方就可以用最小的成本，取得最大的收益。

如何去運(yùn)用具體的策略來創(chuàng)造出手的機(jī)會(huì)呢？

孫子提出了他的“詭道十二法”：“故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之。怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。”

能而示之不能：明明能打，但我假裝不能打。隱藏自己的實(shí)力和意圖。

用而示之不用：明明要用這種打法打，但我假裝不用。掩蓋自己的企圖與計(jì)劃。

近而示之遠(yuǎn)：明明我在近處發(fā)起行動(dòng)，但我先要假裝在遠(yuǎn)處打你。

遠(yuǎn)而示之近：明明我要在遠(yuǎn)處發(fā)起進(jìn)攻，但我先做出在近處行動(dòng)的樣子，吸引你的注意力。

利而誘之：用小利來引誘對(duì)手。人都是趨利避害的，組織也是如此。它愿意聽你調(diào)動(dòng)，一定是看到了利益。打仗有所謂的伏擊戰(zhàn)，就是用小部分部隊(duì)偽裝主力，吸引對(duì)手的部隊(duì)到對(duì)其不利的地形，然后突然發(fā)起攻擊，消滅對(duì)手。

亂而取之：制造混亂來攻取對(duì)手。

實(shí)而備之：對(duì)手力量充實(shí)，無懈可擊，那怎么辦？做好防備，做好準(zhǔn)備，耐心等待時(shí)機(jī)。

強(qiáng)而避之：對(duì)手力量過于強(qiáng)大，我就是打不過他，那怎么辦呢？打得贏就打，打不贏就走。只打那些能打贏的仗，拒絕打那些打不贏的仗。只在有利的情況下跟對(duì)手打，避免在不利的情況下跟對(duì)手打。只打那些你能打贏的對(duì)手，避免跟那些強(qiáng)大的對(duì)手正面較量。有時(shí)候，不打，可能需要更大的勇氣和智慧。

怒而撓之：對(duì)手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，讓他失去理智，讓他犯錯(cuò)誤。

卑而驕之：對(duì)手很謹(jǐn)慎，很小心，那怎么辦呢？讓他驕傲，讓他狂妄。狂妄是走向滅亡的第一步。

佚而勞之：對(duì)手休整良好，怎么辦呢？折騰他，讓他疲于應(yīng)付，疲憊不堪。就像彭德懷運(yùn)用蘑菇戰(zhàn)術(shù)，把胡宗南的部隊(duì)肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之?dāng)场?/p>

親而離之：對(duì)手內(nèi)部團(tuán)結(jié)，不好打，怎么辦？通過離間的方式，把他剝離出來，變成孤立之?dāng)?，變成好打之?dāng)场?/p>

后世的“三十六計(jì)”，其實(shí)就是從詭道十二法引申出來的。當(dāng)然詭道不僅僅十二法，孫子也可以寫詭道三十六法，甚至一百零八法，那可能就寫不完了。

戰(zhàn)爭本質(zhì)上就是雙方智慧的對(duì)抗。所謂的“兵者詭道”，就是強(qiáng)調(diào)的這一點(diǎn)。

“能而示之不能，用而示之不用”

微軟的 Word是如何占領(lǐng)中國文字處理軟件市場的呢？

能打，但我假裝不能打；用這個(gè)打法，但我假裝不用這個(gè)打法。

20世紀(jì) 90年代初期，我們多數(shù)人電腦里裝的文字處理軟件，不是今天都在用的 Word，而是 WPS。WPS是金山公司開發(fā)的國產(chǎn)文字處理軟件。中國本土企業(yè)最大的優(yōu)勢，往往就是成本優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢。 Word是微軟開發(fā)的軟件，開發(fā)成本本來就高，加上漢化以后，成本更高。所以很長一段時(shí)間里，Word與 WPS在中國市場的競爭是屢戰(zhàn)屢敗，幾乎完全被 WPS碾軋。

但是很短的時(shí)間里， WPS就被清除出了中國市場。 Word幾乎成了個(gè)人電腦的標(biāo)配。形勢為什么突然就逆轉(zhuǎn)了？是不是 Word突然就在成本優(yōu)勢上反超了 WPS？當(dāng)然不是這樣。 Word在成本方面永遠(yuǎn)打不過 WPS。微軟開始采取了一個(gè)非常有效的策略：默許甚至鼓勵(lì)盜版 Word軟件流入中國。

 

WPS成本再低，低得過盜版嗎？所以那一段時(shí)間你要是去買電腦，賣電腦的都會(huì)問你一句：“給你裝個(gè) Word好不好？免費(fèi)的?！泵赓M(fèi)誰不樂意啊。 WPS包括幾乎所有文字處理方面的國產(chǎn)軟件公司，很快便從行業(yè)中消失了。

但是，市場控制在 Word手中之后，微軟就宣布了新的政策：開始進(jìn)行正版認(rèn)證了。微軟真的沒有能力控制盜版流行嗎？其實(shí)非常簡單，微軟公司只需要植入一個(gè)小小的認(rèn)證程序，就可以杜絕所有的盜版。非不能也，是不為也。關(guān)鍵是借盜版之手，不費(fèi)吹灰之力，便打敗了主要對(duì)手，真正做到了兵不血刃，不戰(zhàn)而屈人之兵。典型的“能而示之不能，用而示之不用”。

“近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近”

奧迪在中國市場上阻擊寶馬 3系之戰(zhàn)

明明我要在近處打你，我先在遠(yuǎn)處發(fā)起行動(dòng)；明明我要在遠(yuǎn)處打你，我先在近處吸引你的注意力。

在戰(zhàn)爭中，進(jìn)攻的一方，除了主攻方向，往往還會(huì)有助攻方向、佯攻方向。助攻方向和佯攻方向往往是為了牽制和吸引對(duì)手的兵力和注意力，配合主攻方向作戰(zhàn)。

企業(yè)競爭也是如此。企業(yè)之間競爭，往往不是單一產(chǎn)品、單一市場的競爭，而是多個(gè)產(chǎn)品、多個(gè)市場同時(shí)進(jìn)行的競爭。如果你能夠讓產(chǎn)品和產(chǎn)品、市場和市場之間的競爭形成有機(jī)配合，打出組合拳，往往就會(huì)產(chǎn)生極好的效果。

一個(gè)經(jīng)典的例子，是奧迪在中國市場上阻擊寶馬 3系之戰(zhàn)。

寶馬 3號(hào)稱是第一款國產(chǎn)化的豪華車。寶馬對(duì)寶馬 3在中國的下線抱有很大的期望，希望憑借寶馬 3一舉打開中國市場。讓寶馬很開心的是，市場的反應(yīng)也極為樂觀：寶馬 3還沒下線，就已經(jīng)有 7 000多輛的訂單落到了寶馬的手里。

寶馬 3下線，必然給奧迪在中國的市場形成極大的沖擊。奧迪制定出了自己的反擊策略：借助在中國已經(jīng)形成的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，搶先在寶馬 3上市之前，推出了奧迪 A4，并且給奧迪 A4定了一個(gè) 40萬元左右的基本價(jià)格。

 

這個(gè)價(jià)格是非常不合理的，甚至高于當(dāng)時(shí)的奧迪 A6。奧迪為什么要這樣做？

我們知道，寶馬從來不把奧迪看作自己的對(duì)手。寶馬認(rèn)為自己的對(duì)手應(yīng)該是誰呢？是奔馳。因?yàn)閺膩聿话褗W迪看作是自己的對(duì)手，所以同級(jí)別的車，寶馬的銷售價(jià)格，一定要比奧迪高。寶馬要通過更高的價(jià)格，來體現(xiàn)自己更高的價(jià)值。

對(duì)于寶馬和奧迪來說，這在國際市場上早已是多年的慣例了。所以寶馬就順理成章，參考了奧迪 A4，給寶馬 3定了一個(gè)超過 40萬元的基本價(jià)格。

這里帶來了一個(gè)問題：奧迪 A4的性價(jià)比本來就已經(jīng)不合理了，寶馬 3的性價(jià)比就更加不合理。而奧迪 A6的性價(jià)比，就顯得極其合理。

所以那一段時(shí)間，奧迪 A4從來沒有完成自己的任務(wù)——也不可能完成，但是奧迪 A6賣得特別好。關(guān)鍵是，寶馬由于定價(jià)失誤，超出了消費(fèi)者的心理預(yù)期，寶馬 3整個(gè)下線計(jì)劃亂得一塌糊涂，寶馬希望通過寶馬 3系在中國下線來打開中國市場的希望也由此落空。

軍事上有“慎重初戰(zhàn)”的警告。第一仗沒打好，接下來的仗就很難打了。所以直到今天，在中國市場上，寶馬依然受制于奧迪。

我們看這一仗，奧迪策略的妙處在哪里呢？表面看來奧迪打的是奧迪 A4，其實(shí)保的是奧迪 A6。奧迪 A4其實(shí)是奧迪推出的阻擊寶馬 3的戰(zhàn)斗品牌。典型的聲東擊西。

通過這樣的策略，奧迪成功地將品牌價(jià)值的提升突破點(diǎn)集中到了奧迪 A6身上，更主要的是，一舉挫敗了寶馬 3的下線計(jì)劃。企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭理論中，有一個(gè)著名的多點(diǎn)競爭策略。多點(diǎn)競爭策略被認(rèn)為是一種非常有效的進(jìn)攻策略。在這種策略中，企業(yè)往往在一個(gè)市場或由一種產(chǎn)品發(fā)起佯攻，以牽制和干擾對(duì)方，卻在另一個(gè)市場或以另一種產(chǎn)品發(fā)起真正的進(jìn)攻。

實(shí)際上，實(shí)施多點(diǎn)進(jìn)攻的一方，往往可以讓自己比只有一個(gè)進(jìn)攻方向的對(duì)手有更大的市場回旋空間。因此，競爭者在發(fā)起攻擊的時(shí)候，不要只有一個(gè)進(jìn)攻方向、一個(gè)進(jìn)攻產(chǎn)品，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、方向與方向之間一定要形成一種策略性配合。

通過這樣的組合拳，便可以更加有效地調(diào)動(dòng)對(duì)手。當(dāng)對(duì)手陷入手忙腳亂之時(shí)，你再發(fā)起真正的攻擊，往往就極為有效。

“利而誘之，亂而取之”

雙匯和春都的火腿腸之戰(zhàn)

通過小利來引誘對(duì)手，通過制造混亂來攻擊對(duì)手。

軍事上有所謂的伏擊戰(zhàn)，比方說經(jīng)典的馬陵之戰(zhàn)。伏擊戰(zhàn)怎么打？以小部隊(duì)將對(duì)手的兵力引進(jìn)實(shí)際上對(duì)它不利的地形之中，然后主力突然發(fā)起進(jìn)攻，趁對(duì)手陷入混亂之機(jī)打敗它。

在競爭中，你也可以運(yùn)用巧妙的策略，將你的競爭對(duì)手引誘到事實(shí)上對(duì)其不利的市場之中，從而改變競爭的格局。一個(gè)經(jīng)典的例子，是雙匯和春都的火腿腸之戰(zhàn)。雙匯和春都都是河南的火腿腸企業(yè)。兩家企業(yè)是直接的競爭對(duì)手，在相當(dāng)長的時(shí)間里，兩家企業(yè)的實(shí)力都是旗鼓相當(dāng)，并駕齊驅(qū)。但是春都突然之間就不行了。今天我們?cè)谑袌錾?，很少看到春都的火腿腸。為什么？用春都的宣傳部長的話說，是春都不小心入了雙匯精心布置的一個(gè)局。

具體的經(jīng)過是這樣的。兩個(gè)企業(yè)打得很厲害。中國企業(yè)的特點(diǎn)是，打到最后，就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。雙匯首先發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)?；鹜饶c的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。對(duì)于火腿腸企業(yè)來說，打價(jià)格戰(zhàn)，最好的辦法自然就是降低肉的含量。常規(guī)的火腿腸，肉的含量一般是 85%，價(jià)格一般是一根 1.3~1.5元。我們就算它 1.3元吧。雙匯開始降低肉的含量，75%，價(jià)格降到 1.2元。

雙方打得很厲害，在對(duì)方的企業(yè)都有探子。雙匯通過降低成本來打價(jià)格戰(zhàn)的消息很快就被春都知道了。春都當(dāng)然不能看著雙匯通過這種方式攻城略地，擠壓自己的市場空間，必然要跟進(jìn)，于是也降到了 75%，1.2元。

春都跟進(jìn)的消息馬上被雙匯知道了。雙匯一看，繼續(xù)降， 65%，1.1元。春都當(dāng)然不會(huì)善罷甘休，隨即馬上跟進(jìn)。雙匯一看春都跟進(jìn)了，繼續(xù)降。春都繼續(xù)跟進(jìn)。雙匯繼續(xù)降。

幾個(gè)回合下來，火腿腸的肉含量降到了 15%，5角錢一根。

 

這個(gè)時(shí)候火腿腸幾乎已經(jīng)沒法吃了。過去火腿腸主要成分是肉，腸是有彈性的，你掰一下它會(huì)彈回來；現(xiàn)在的腸，基本就成了面疙瘩。很多人買了以后一咬，呸！不是那個(gè)味道了。

春都的火腿腸也降到了這個(gè)份兒上。但就在這個(gè)時(shí)候，春都突然發(fā)現(xiàn)了問題。

雙匯在所有的宣傳渠道里大張旗鼓宣傳的，就是這種廉價(jià)火腿腸。但是雙匯在實(shí)際的操作中，每降低肉的含量 10%，相應(yīng)地產(chǎn)品的產(chǎn)量也降低 10%。所以到了 5角錢的時(shí)候，這種產(chǎn)品只占雙匯所有產(chǎn)品產(chǎn)量的 10%。而春都 100%的產(chǎn)品，全部降到了這個(gè)地步。

這意味著什么呢？ 10根火腿腸之中，雙匯只有一根是劣質(zhì)火腿腸，而春都 100%是劣質(zhì)火腿腸。消費(fèi)者很快就不吃春都的火腿腸了，經(jīng)銷商也不進(jìn)了。

春都一看不好，趕緊回來生產(chǎn)高端的火腿腸。但是我們知道，市場上一個(gè)品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困難的。春都的高端火腿腸上到 10%，就再也上不動(dòng)了。由此，在各自的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，雙匯是高端火腿腸占 90%，而春都是低端火腿腸占 90%。

雙匯從此牢牢地把春都?jí)涸诹说投耸袌錾稀?/p>

我們看雙匯策略的妙處在哪里呢？雙匯通過價(jià)格策略，一步步把春都引入了事實(shí)上對(duì)其不利的低端市場，并使其深陷其中不能自拔，從而打破了競爭的僵局。

索羅斯曾經(jīng)發(fā)過這樣的警告：“世界經(jīng)濟(jì)史是一部基于假象和謊言的連續(xù)劇。要想獲得財(cái)富，做法就是認(rèn)清假象，投入其中，然后在假象被公眾認(rèn)識(shí)之前退出游戲?！?/p>

索羅斯講的是投資，從上面的案例我們可以看出，對(duì)于市場競爭來說，這一警告在相當(dāng)大的程度上同樣具有警醒意義。