城市綜合體的快周轉(zhuǎn)開發(fā)需企業(yè)本身具備很強的前期策劃能力，內(nèi)部通過科學(xué)的流程管理和高效銜接跨部門協(xié)作的方式提高周轉(zhuǎn)效率，兼顧成本、質(zhì)量和進度的平衡，提高企業(yè)綜合競爭力，在市場競爭中獲勝，實現(xiàn)優(yōu)異的社會效益和經(jīng)濟效益。

01、城市綜合體開發(fā)邏輯

城市綜合體不是簡單的建樓、賣樓的房產(chǎn)傳統(tǒng)模式，而是以建筑群為基礎(chǔ)，商業(yè)經(jīng)營與地產(chǎn)開發(fā)的有機結(jié)合，以地產(chǎn)為載體，承載商業(yè)運營的功能，通過商業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)商業(yè)收益，從而拉動地域和物業(yè)升值的模式。隨著服務(wù)業(yè)需求的不斷提高，商業(yè)地產(chǎn)巨大市場需要投入更多管理資源去研究、挖掘和創(chuàng)新。城市綜合體的開發(fā)，從資金沉淀能力、選址、設(shè)計、規(guī)劃、招商運營等各個環(huán)節(jié)都對開發(fā)商的綜合運營能力要求非常高，行業(yè)整體的運營能力仍然有待提高。

城市綜合體開發(fā)的本質(zhì)屬性是商業(yè)、地產(chǎn)和金融三個方面的結(jié)合，其開發(fā)邏輯和關(guān)鍵環(huán)節(jié)如下圖。

圖1：城綜體開發(fā)邏輯

圖2：城綜體前期開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

02、制約城市綜合體開發(fā)周期的關(guān)鍵因素

城市綜合體開發(fā)周期的限制因素往往是前期地塊選址、資金運作、項目定位三個方面。我國城市綜合體的一些開發(fā)商在利益驅(qū)動下盲目“搶地”，不注重規(guī)劃選址和市場定位，造成城市綜合體商業(yè)地產(chǎn)局部過剩、布局不合理，往往在開發(fā)過程中對業(yè)態(tài)定位和設(shè)計規(guī)劃反復(fù)變更，影響開發(fā)進度的快速推進。在傳統(tǒng)的地產(chǎn)融資模式中，對銀行的依賴性較大，相對單一的融資渠道限制城市綜合體的開發(fā)，資金運營能力也成為限制項目建設(shè)和后期運營進度推進的重要制約。

1、項目選址

城市綜合體根據(jù)商業(yè)的性質(zhì)和面對客群的相對地段進行選擇。很多地塊項目并不真正適合發(fā)展商業(yè)，商業(yè)定位非常困難。城市綜合體的選址，有著非?？陀^的市場規(guī)律，并且最終是要經(jīng)過市場的綜合檢驗的，在不適宜的城市、不適宜的時機的冒然進入，都會帶來商業(yè)開發(fā)的巨大風險。因此在開發(fā)前要對地塊進行綜合判斷，要考慮到城市及區(qū)域的發(fā)展?jié)摿?、?guī)劃情況、商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、人均消費能力、業(yè)態(tài)競爭和地塊自身的條件、可視性、交通通達性等，并選擇在合適的時機進入。獲取優(yōu)勢地塊是城市綜合體開發(fā)、建設(shè)、運營的基礎(chǔ)。

2、資金運作

城市綜合體開發(fā)是一個門檻較高的行業(yè)，首先要解決項目的開發(fā)資金問題。由于城市綜合體的開發(fā)周期較長，資金需求量大，在城市綜合體開發(fā)建設(shè)完成后本打算只租不售，由于巨大資金壓力只得出售部分或全部。雖然這種運營方式可以短期收回效益，但不利于后期的運營管理，過于追求短期利益并急于快速發(fā)展，很容易造成項目運營管理混亂，不利于商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。

如何獲得低成本、長期使用的資金，是城市綜合體開發(fā)的前提條件。在項目開發(fā)前，進行合理科學(xué)的資金籌劃，綜合衡量項目現(xiàn)金流和收益，是保證項目開發(fā)的前提。國外的商業(yè)地產(chǎn)通常是借助REITS的方式，有較成熟的市場和模式。國內(nèi)融資模式上以銀行貸款為主，融資渠道單一，過度依賴銀行，其受國家金融調(diào)控政策影響較大，難以滿足商業(yè)地產(chǎn)長期開發(fā)建設(shè)對資金的需求，且當前銀行貸款、信托、企業(yè)債等地產(chǎn)融資渠道收緊，開發(fā)商面臨的融資壓力進一步加大。

3、項目定位

在生活中我們看到的寫字樓、商業(yè)街或公寓等城市綜合體產(chǎn)品的火爆與冷淡，往往取決于其市場定位是否精準和差異化競爭優(yōu)勢是否充分挖掘。定位模糊或偏離市場供需是城市綜合體項目最常見的問題。由于項目定位能力不足，在開發(fā)建設(shè)過程中的反復(fù)調(diào)整或變更是阻礙項目快速推進的重點制約因素之一。

項目定位在整個城市綜合體項目開發(fā)的環(huán)節(jié)中是起到?jīng)Q定性作用的，并且是指導(dǎo)后期產(chǎn)品設(shè)計、招商的靈魂所在。所有開發(fā)的環(huán)節(jié)都要圍繞著這一步驟的成果去開展，必須把握的關(guān)鍵點是確定目標客戶群體，同時也要融入開發(fā)者對于未來發(fā)展趨勢的判斷和戰(zhàn)略謀劃。就當前來看，城市綜合體開發(fā)商往往把工作中心放在“搶地”上，對開發(fā)前期規(guī)劃不夠重視，不經(jīng)反復(fù)推敲就投入建設(shè)，導(dǎo)致項目所在區(qū)域內(nèi)的商業(yè)趨勢認識不足，造成商業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)組合不合理。在開發(fā)后期調(diào)整定位，造成二次開發(fā)報建是影響城市綜合體開發(fā)進度的重大障礙。

城市綜合體的定位也是設(shè)計的前提條件，設(shè)計是實現(xiàn)定位轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的過程，是將商業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合的體現(xiàn)，是打造產(chǎn)品載體的決定性階段。梳理國內(nèi)一些失敗的商業(yè)案例，很多都是采取先設(shè)計建設(shè)，再去填充商戶的方式，這樣做法導(dǎo)致后期業(yè)態(tài)受限、產(chǎn)品不適宜經(jīng)營、動線零亂等問題， 是招商和運營無法彌補的缺陷， 嚴重影響了項目的發(fā)展，甚至造成慘痛失敗。而實際上，設(shè)計階段的關(guān)鍵就是將定位轉(zhuǎn)化為適宜產(chǎn)品并進行再創(chuàng)造，從目標消費群體的定位， 可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的色彩、形態(tài)、內(nèi)裝風格、景觀要求等；從商業(yè)檔次的定位，可以轉(zhuǎn)化為建筑標準、設(shè)施設(shè)備配置；從定位的主題，可以轉(zhuǎn)化為動線規(guī)劃及形態(tài)效果；從定位的特色及亮點，也可轉(zhuǎn)化為建筑特色。

03、城市綜合體快周轉(zhuǎn)控制策略

1、形成標準化建設(shè)體系

“標準化”建設(shè)是地產(chǎn)加快開發(fā)周期的關(guān)鍵策略，包括商業(yè)定位策劃標準化和設(shè)計參數(shù)標準化。標準化體系建設(shè)能更好的控制質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，提升開發(fā)效率，從而提高企業(yè)利潤。城市綜合體由于項目選址不同，商業(yè)定位和業(yè)態(tài)規(guī)劃迥異，經(jīng)營理念差別比較大，同樣是商業(yè)綜合體卻不能簡單套用，要持續(xù)積累形成一套技術(shù)指引，確保優(yōu)勢的傳承。城市綜合體的標準化建設(shè)思路注重因地制宜的“復(fù)制”符合商業(yè)定位和經(jīng)營理念的可通用的設(shè)計指標和參數(shù)。商業(yè)標準則復(fù)制商業(yè)項目的設(shè)計思路、設(shè)計經(jīng)驗值、指標參考值和成功的細部做法，在總結(jié)項目成功經(jīng)驗值后，給定一個數(shù)值范圍，作為合理的設(shè)計指導(dǎo)參數(shù)，作為系列產(chǎn)品打造的檢驗標準。標桿企業(yè)如華潤置地、萬科等均建立了其標準化建設(shè)的管理體系。

由于其涉及的業(yè)態(tài)種類繁多、客戶維度也是多元的，因此商業(yè)地產(chǎn)的定位與傳統(tǒng)住宅定位有著較大區(qū)別，需要通過專業(yè)的市場調(diào)研和競爭性分析，明確目標客群，根據(jù)目標客群導(dǎo)向確定項目定位，再根據(jù)定位推導(dǎo)適宜的商業(yè)組合規(guī)劃，明確經(jīng)營者的業(yè)態(tài)和層次，最后指導(dǎo)不同的產(chǎn)品需求設(shè)計。在這個環(huán)節(jié)中， 一般又分為兩個具體步驟：

1.項目可行性研究和策略性定位策劃，主要是通過對商圈、項目、環(huán)境的研究， 對項目運作的可行性進行研判， 并挖掘商業(yè)運作要素和總體定位策略； 

2.項目定位深化和業(yè)態(tài)組合策劃，在這一階段主要是通過城市消費群體和商戶的研究， 提出各業(yè)態(tài)使用需求分析， 并與建筑方案結(jié)合實現(xiàn)品牌規(guī)劃和落位。通過以上的步驟實現(xiàn)市場需求的提煉，準確的吸引目的性的顧客， 并貫穿指導(dǎo)整個項目開發(fā)和招商運營。

另外，項目定位標準化需開發(fā)商匹配自身核心資源優(yōu)勢，在戰(zhàn)略層面明確檔次形象、目標客戶群體、商業(yè)功能等要求，形成項目定位的“標準化”指引。

2、運作關(guān)鍵環(huán)節(jié)前置

由于城市綜合體商業(yè)部分的招商難度比較大，受市場因素影響，存在較大的不確定性，我國商業(yè)地產(chǎn)很多采用先開發(fā)后招商的運作流程，有時是建設(shè)一半才招商。商業(yè)地產(chǎn)招商運營團隊應(yīng)從項目前端介入項目，指導(dǎo)項目開發(fā)建設(shè)，類似萬達等快周轉(zhuǎn)的企業(yè)都會采取定位、設(shè)計、招標、團隊組建等工作的前置安排。

3、高效協(xié)同利益主體

城市綜合體的開發(fā)運營涉及諸多利益主體，外部有開發(fā)商、投資商、經(jīng)銷商，此外還有設(shè)計方、施工方、政府、金融機構(gòu)、代理機構(gòu)等，內(nèi)部有商業(yè)拓展、營銷、商業(yè)運營部門、建設(shè)工程部門、設(shè)計研發(fā)部門、采購、財務(wù)、運營等。各方和各部門的利益要通過實現(xiàn)整體利益最大化，獲取預(yù)期利益，采取全生命周期開發(fā)運營模式，制定統(tǒng)一目標和規(guī)則制度，加強各方和部門之間的合作，實現(xiàn)利益主體的系統(tǒng)性整合。例如萬達集團成立商管、規(guī)劃設(shè)計、酒管、項目管理等公司，采取招商在前，建設(shè)在后，先租后建、聯(lián)合發(fā)展，把各利益主體捆綁，整個價值鏈上利益主體相互依存形成一體，實現(xiàn)價值鏈整合。

從項目操作流程角度，要經(jīng)歷市場調(diào)研、項目定位、商業(yè)策劃、規(guī)劃設(shè)計、招商融資、運營管理、建設(shè)施工、運營管理等多個環(huán)節(jié)，彼此相互獨立又存在一定的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)從整個操作流程進行集成管理，整體實現(xiàn)優(yōu)化配置，并從全生命周期角度協(xié)同各個環(huán)節(jié)；同時，清晰的責權(quán)劃分、嚴苛的考核及督辦機制成為強管控和快周轉(zhuǎn)執(zhí)行力的有效法寶；做好計劃管理，并配套相應(yīng)的獎懲機制，推動項目按計劃有序推進，是項目快周轉(zhuǎn)的有力保障。

綜上，城市綜合體的快周轉(zhuǎn)開發(fā)需企業(yè)本身具備很強的前期策劃能力，內(nèi)部通過科學(xué)的流程管理和高效銜接跨部門協(xié)作的方式提高周轉(zhuǎn)效率，兼顧成本、質(zhì)量和進度的平衡，提高企業(yè)綜合競爭力，在市場競爭中獲勝，實現(xiàn)優(yōu)異的社會效益和經(jīng)濟效益。