最近，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人李國慶、俞渝這對夫妻檔撕逼上演第二季，精彩程度完全不輸給第一季，幾乎每天都有新進(jìn)展，雙方激烈攻防讓吃瓜群眾看得目瞪口呆。不過，相比不停吃當(dāng)當(dāng)?shù)墓?，我更關(guān)心當(dāng)當(dāng)為何走向沒落。

當(dāng)當(dāng)在國內(nèi)電商江湖的處境，用“起個大早趕個晚集”來形容再適合不過。其于1999年11月上線，僅比阿里晚2個月成立，但如今無論是市場份額還是市值，與阿里完全不在一個量級。別說當(dāng)當(dāng)與阿里根本沒法比，就連過去的自己也不如，持續(xù)走下坡路。

2010年12月，當(dāng)當(dāng)在紐交所成功上市，成為繼麥考林之后的第二家B2C電商上市企業(yè)，一時風(fēng)光無兩。2016年9月，當(dāng)當(dāng)完成私有化交易，市值不足2010年上市時的1/4，市場份額也與上市之初的40%相差甚遠(yuǎn)。曾經(jīng)的帶頭大哥掉隊，逐漸淪為陪跑小弟，讓人唏噓不已。

事實上，當(dāng)當(dāng)走向沒落已是不爭的事實，如今李國慶、俞渝為爭奪公司控制權(quán)而大打出手，全然不顧外界觀感和員工感受，對于本就命運多舛的當(dāng)當(dāng)無異于雪上加霜，無形中為其未來前景蒙上一層陰影。

在我看來，當(dāng)當(dāng)之所以一落千丈，市場存在感越來越低，陷入尷尬境地，主要有三大原因：

一、夫妻共同創(chuàng)業(yè)是個大坑

馬云曾直言不諱地評價李國慶、俞渝：“你們夫妻倆這就是傻干。”李國慶曾多次解釋夫妻分工明確，他管市場技術(shù)、國內(nèi)媒體，俞渝管人事財務(wù)、國外媒體。員工們眼中的兩位老板脾氣性格迥異：俞渝睿智細(xì)致，做事干練；李國慶則風(fēng)風(fēng)火火、快人快語，而且沒架子。

兩位畫風(fēng)完全不同的老板共事，最大問題在于出現(xiàn)分歧不知道聽誰的，外界搞不清楚李國慶是不是“妻管嚴(yán)”。曾幾何時，當(dāng)當(dāng)是資本市場的寵兒，吸引百度、騰訊爭相競購。當(dāng)時，俞渝在一公開活動笑稱，“做企業(yè)和自己的配偶一起，是世界上最痛苦的一件事”、“假如我有選擇，絕不會和老公一起創(chuàng)業(yè)”。

“因為做企業(yè)和過日子是不一樣的，做企業(yè)的時候，任何兩個有思想的人就會有不同的想法，就會有很多的沖突，但是你帶著這些沖突回到家，我是接著沖突還是不沖突？我要不繼續(xù)沖突，我會覺得我自己很虛偽，我要繼續(xù)沖突，日子就沒法過了?！彼@番意味深長的表態(tài)，外界猜想或與夫妻二人對海航并購一事產(chǎn)生分歧有關(guān)。

李國慶也曾抱怨夫妻創(chuàng)業(yè)的艱難，“夫妻創(chuàng)業(yè)最難的就是彼此沒有說服力的工具和方法”，“如果私下里，我真告訴大家，夫妻盡量別一塊創(chuàng)業(yè)了。外界也經(jīng)常傳我們倆離婚，為什么沒離呢？就一條，價值觀還算一致?！彼寡裕愿駴Q定命運，讓自己丟掉很多塊市場，比如SK2、蘭蔻等很多大牌化妝品。

不難看出，當(dāng)當(dāng)是被夫妻店嚴(yán)重束縛的典型代表。夫妻店的弊端不僅在于視野、格局受限，且無法實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，更為尷尬的是，看似分工明確，實則各自管理界限并不清晰，誰都想占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，無法形成高效有力的決策機(jī)制。尤其在化解分歧方面表現(xiàn)不盡如人意，很容易陷入誰都不服誰、誰都說服不了誰的僵局，讓手下員工無所適從，成為企業(yè)經(jīng)營的阻礙。

遺憾的是，李國慶、俞渝明知夫妻店模式存在缺陷，自己深有體會，卻一直不愿也無力改變這一現(xiàn)狀，不可避免影響日常決策效率和正確性。當(dāng)當(dāng)在頂層設(shè)計上先天不足，拿什么與阿里、京東、拼多多去拼？

二、做來做去始終繞不開賣書

當(dāng)當(dāng)成立近20年，用戶對其認(rèn)知一直停留在“賣書”上，即定位于圖書電商平臺，這讓李國慶、俞渝心塞不已。要知道，隨著電商行業(yè)馬太效應(yīng)加劇，綜合電商平臺愈發(fā)吃香，而垂直電商平臺生存空間注定被壓縮，越往后越難翻身。換言之，當(dāng)當(dāng)“成也圖書 敗也圖書”。

不可否認(rèn)，當(dāng)當(dāng)曾風(fēng)光無限，在線上圖書銷售占據(jù)領(lǐng)先地位，但隨著天貓、京東加大對圖書品類的重視，其優(yōu)勢正在被逐漸蠶食，連核心品類地位都不保，處境之尷尬可想而知?；蛟S意識到不能光靠圖書撐門面，近年來當(dāng)當(dāng)向綜合電商平臺轉(zhuǎn)型，不斷擴(kuò)充品類，比如電器、服裝、家居等，但效果不佳，未能泛起漣漪，行業(yè)影響力非常有限。

換言之，當(dāng)當(dāng)多品類發(fā)展策略收效甚微，并未在圖書之外成功培育出可以獨當(dāng)一面的優(yōu)勢品類，靠圖書打天下很容易觸及天花板。原因很簡單，對于垂直電商平臺來說，用戶獲取和留存是個不小的挑戰(zhàn)，那些購書頻率不高的用戶更愿意光顧當(dāng)當(dāng)天貓旗艦店，而非當(dāng)當(dāng)自家平臺，為了盡可能吸引更多用戶，當(dāng)當(dāng)不得不投入更多資金和資源，導(dǎo)致綜合運營成本居高不下，使現(xiàn)金流承壓。

久而久之，當(dāng)當(dāng)不可避免面臨市場份額下跌、用戶流失的雙重打擊，想要翻身談何容易。依稀記得2年前，當(dāng)當(dāng)以深耕文化電商18年自居，而文化的背后是圖書，等于間接承認(rèn)多元化擴(kuò)張失敗，業(yè)務(wù)重心向原有主業(yè)圖書傾斜。這或許是最適合當(dāng)當(dāng)且最有把握的選擇，但命中注定其將掉隊，且破局機(jī)會日漸渺茫。

試想一下，圖書電商市場規(guī)模能有多大，即便當(dāng)當(dāng)一家獨大，也不過是矮子里拔將軍，怎么可能與年度GMV（交易額）動輒上萬億的阿里、京東、拼多多相提并論？用戶規(guī)模、營收等指標(biāo)同樣完全沒有可比性。而圖書這門生意，當(dāng)當(dāng)?shù)拇_做得不好，一方面線上購書不景氣，且被諸多勁敵圍剿，另一方面被寄予厚望的線下書店進(jìn)展緩慢，無法成為當(dāng)當(dāng)?shù)木刃恰?/p>

2015年12月，李國慶提出未來3年開1000家線下書店的宏偉計劃。2016年，當(dāng)當(dāng)在長沙開出第一家實體店，開業(yè)2小時，銷售額就突破2萬元。2017年7月，李國慶透露，當(dāng)當(dāng)已開出超過100家書店，包括當(dāng)當(dāng)閱界、當(dāng)當(dāng)書吧、當(dāng)當(dāng)車站三種業(yè)態(tài)，預(yù)計2017年實體書店銷售額將突破2億元。同時，這100多家線下店都處于不虧損狀態(tài)。

截至2018年初，當(dāng)當(dāng)在全國開店超過160家，2018年計劃新開100家。這意味著，當(dāng)當(dāng)無法在2018年底完成新開1000家線下書店的目標(biāo)，只完成預(yù)期的1/4。李國慶之所以被狠狠打臉，根本原因在于他對對線下零售缺乏必要的深度了解和敬畏之心。

要知道，線上線下的經(jīng)營邏輯并不相同，線下擴(kuò)張速度慢，且單店注重效益。即便當(dāng)當(dāng)不差錢，只追求開店速度而不重視效益，3年新開1000家店也是不小的挑戰(zhàn)，畢竟在此之前其線下拓展經(jīng)驗幾乎是一片空白。但實際上當(dāng)當(dāng)彈藥并不充足，加上開店經(jīng)驗尚淺，只能遵循線下經(jīng)營邏輯展開布局，開店效益優(yōu)先級高于速度，否則開一家虧一家是其無法承受之重，加上開店后步入正軌也需時日，短期內(nèi)注定無法成為當(dāng)當(dāng)新的營收來源。

三、盈利驅(qū)動限制發(fā)展空間

當(dāng)當(dāng)退市后，李國慶發(fā)表了一番驚人言論。他直言，當(dāng)當(dāng)上市是個失誤，讓企業(yè)經(jīng)不起虧損，綁住了競爭的手腳，而在行業(yè)高速爆發(fā)時，虧損是必要的。這不正是他反復(fù)揶揄恐陷入資金鏈斷裂的京東行事風(fēng)格嗎？李國慶這番反思不僅是自我打臉，還間接對京東表示認(rèn)可。

只不過，他頓悟為時已晚，面對強(qiáng)大的阿里、京東兩大電商巨頭，以及后起之秀拼多多，一步錯步步錯的當(dāng)當(dāng)想要扭轉(zhuǎn)頹勢已幾無可能。其實，當(dāng)當(dāng)由盛轉(zhuǎn)衰，與阿里、京東、拼多多強(qiáng)勢崛起，境遇天差地別，本質(zhì)上是不同路線演進(jìn)的必然結(jié)果。前者是盈利驅(qū)動，開源為輔節(jié)流為主，后者是規(guī)模驅(qū)動，用戰(zhàn)略性虧損換取成長空間。

去年1月，當(dāng)當(dāng)副總裁陳立均透露，2018年當(dāng)當(dāng)GMV為150－160億元，利潤超過4億元，掙錢能力在電商行業(yè)僅次于阿里、京東、唯品會，排名第四。“屹立于前五，沒有任何負(fù)債，其他人都不如當(dāng)當(dāng)，說當(dāng)當(dāng)沒落是錯誤認(rèn)知?！辈浑y看出，他對當(dāng)當(dāng)是否沒落的評判標(biāo)準(zhǔn)是看盈利能力，其盈利水平位居行業(yè)第四，所以并未沒落。

我并不認(rèn)同陳立均的觀點。眾所周知，電商講究規(guī)模效應(yīng)，平臺型企業(yè)必須想方設(shè)法擴(kuò)大自身規(guī)模，嚴(yán)格意義上來講，并不存在真正的小而美。因此，但凡有野心的電商平臺，都會盡力克服燒錢、供應(yīng)鏈管理難度加大等困難，走全品類擴(kuò)張之路，好處是一站式購物體驗可以增強(qiáng)用戶粘性，比垂直電商平臺更具獲客優(yōu)勢。

盡管當(dāng)當(dāng)向綜合電商平臺看齊，但時至今日仍偏安圖書電商一隅，加上其既沒有阿里、京東的雄厚實力，也不像拼多多、唯品會背靠騰訊，因此根本玩不轉(zhuǎn)電商燒錢游戲，只能想方設(shè)法實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，而盈利驅(qū)動的弊端是限制自身發(fā)展，即犧牲規(guī)模換取利潤，在最該奮斗的日子選擇安逸，導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)錯過最佳發(fā)展時機(jī)。

這也就解釋了為何當(dāng)當(dāng)成立19年GMV卻只有160億元，與阿里、京東、拼多多萬億級相差甚遠(yuǎn)，市值更是不可同日而語，沒落是不爭的事實。因為我評判當(dāng)當(dāng)沒落的理由是其追求盈利卻輸了格局和未來成長空間，即GMV、用戶數(shù)據(jù)、平均年消費額、營收、凈利潤等關(guān)鍵指標(biāo)均不亮眼。

當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)盈利驅(qū)動無可厚非，以其處境來看，堅持盈利導(dǎo)向、有節(jié)制地擴(kuò)張有一定無奈成分，但屬于明智之舉。不過，現(xiàn)實很殘酷，實現(xiàn)盈利的當(dāng)當(dāng)已徹底失去想象空間，被外界認(rèn)定沒落并不冤。換個角度看，推行百億補(bǔ)貼的拼多多至今未實現(xiàn)盈利，換來用戶和商家數(shù)量增長迅猛，發(fā)而被外界認(rèn)為未來大有可為，襯托出陳立均當(dāng)當(dāng)盈利就代表不沒落一說并不成立。