突如其來的新冠肺炎疫情對很多行業(yè)帶來巨大影響，早期的停擺對制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都造成極大沖擊。目前隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)的有序推進(jìn)，制造業(yè)正在逐步恢復(fù)，但也面臨著由于國際疫情發(fā)展帶來的訂單減少的壓力。服務(wù)業(yè)則是經(jīng)歷了巨大變革，紛紛遷移線上，例如零售、生鮮電商、餐飲、健身、遠(yuǎn)程教育和遠(yuǎn)程辦公等。正如2003年的SARS之后，電商行業(yè)的蓬勃發(fā)展，人們也在思考：此次疫情是否會成為在線新經(jīng)濟(jì)騰飛的風(fēng)口？

筆者對此持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度。在筆者看來，疫情對在線新經(jīng)濟(jì)最直接的影響是極大地降低了獲客成本。但是，這只是短期紅利，大潮過后，還有多少顧客能夠留下才是決定輸贏的關(guān)鍵。而從這一點來看，筆者認(rèn)為作為在線新經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，云服務(wù)無疑是最大的贏家，同時遠(yuǎn)程辦公也將是笑到最后的一位。而生鮮電商和遠(yuǎn)程教育的前景，就沒有那么確定了。游戲市場將是一時的紅利，疫情之后市場會逐步回落。而零售、餐飲和健身等行業(yè)，將經(jīng)歷渠道變革。

最大的贏家

疫情期間，由于人們出門不便，很多需求轉(zhuǎn)而投向線上，由此帶來對云服務(wù)的需求激增，而這種趨勢將在疫情之后持續(xù)。因此，云服務(wù)將是此次疫情的最大贏家。

遠(yuǎn)程辦公的討論由來已久。例如，攜程創(chuàng)始人梁建章曾經(jīng)和幾位經(jīng)濟(jì)學(xué)家在攜程的呼叫中心做過實驗，研究結(jié)果表明，居家辦公不但增加了員工的工作時長（通過減少休息時間和病休），同時還能提高工作效率（單位時間呼出）。但是公司往往顧慮員工在沒有監(jiān)督的情況下會過于散漫，以及缺少了員工交流會導(dǎo)致企業(yè)文化上的缺失，因此居家辦公往往在高科技公司比較常見，但是傳統(tǒng)企業(yè)很少采用。然而，此次疫情的持續(xù)導(dǎo)致很多公司在這段時間不得不嘗試安排員工居家辦公，成為居家辦公服務(wù)的嘗鮮者。

從這段時間的實踐來看，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)居家辦公是一個不錯的選擇，至少開會時間減少了。而且，遠(yuǎn)程會議服務(wù)商在這段時間非常努力，迅速提高產(chǎn)品體驗，使得遠(yuǎn)程辦公成為疫情期間的有效選項。筆者相信，在疫情之后遠(yuǎn)程辦公也會很大程度上被納入現(xiàn)有的公司運行體系。

勝負(fù)難料的生鮮電商和遠(yuǎn)程教育

對于疫情期間發(fā)展迅速的生鮮電商和遠(yuǎn)程教育，筆者持謹(jǐn)慎態(tài)度。

生鮮電商在國內(nèi)曾經(jīng)極為火爆，但是這些年下來舉步維艱，除了貨源的問題，核心的問題還是在于冷鏈物流。生鮮電商送貨上門，便利了顧客，如果質(zhì)量穩(wěn)定，價格又有競爭力，顧客自然會選擇。但是質(zhì)量和價格也正是生鮮電商的最大挑戰(zhàn)，而它們都與冷鏈物流直接相關(guān)。

首先，生鮮都是非標(biāo)品，對交貨質(zhì)量要求很高。高溫天氣，早上同樣新鮮的蔬菜，路上花的時間多一些可能就蔫了。而到了雨雪天，如果包裝不好產(chǎn)品被淋濕，質(zhì)量也會打折。因此，解決這些問題以保證交貨質(zhì)量就完全取決于冷鏈物流。

不幸的是，國內(nèi)冷鏈物流的成本居高不下，其中包含的因素很多，有規(guī)模問題，導(dǎo)致很高的冷鏈成本無法被稀釋；有城市規(guī)劃的問題，導(dǎo)致大的冷鏈車無法直達(dá)顧客家里；有交通法規(guī)問題，導(dǎo)致大車進(jìn)城很難；還有人力成本上升等一系列問題，這里就不一一贅述這些問題不少與“最后一公里”成本居高不下有類似原因。而居高不下的冷鏈成本，也直接導(dǎo)致生鮮電商存在議價壓力。價格高，買的人少。價格低，利潤空間又不大。因此，國內(nèi)的生鮮電商長時間以來實際是以虧損運營。

疫情期間，很多生鮮電商銷量驟增，但其中很大部分增量，是由于線下渠道的缺失導(dǎo)致的不得已而為之。一旦線下渠道恢復(fù)供應(yīng)，很多價格敏感的顧客會重新回流線下。但某些定位中高端的生鮮電商，例如盒馬鮮生，會有部分客戶存留。

目前在生鮮電商領(lǐng)域還存在這一個前置倉和mini店的爭論。最近有些觀點不看好前置倉模式，盒馬、沃爾瑪、永輝等紛紛加大mini店的投入。前置倉是指，根據(jù)社區(qū)選點，建立倉庫，進(jìn)行小于5公里劃圈，覆蓋周圍社區(qū)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進(jìn)行小倉囤貨。同時組建物流團(tuán)隊，在消費者下單后，將商品從前置倉配送到消費者手中。

在筆者看來，這些爭論只是概念之爭，其實問題的本質(zhì)還是在給定的市場情況下，以何種更有效的方式來完成物流配送。當(dāng)客單價（商場超市每一個顧客平均購買商品的金額）小，每單產(chǎn)品數(shù)量不多的情況下，前置倉不失為一個選擇。在短距離內(nèi)快遞可以一趟跑幾單，提高投遞效率的同時減少空駛。但在疫情期間，客單價和每單產(chǎn)品數(shù)量都有很大增長，這樣導(dǎo)致現(xiàn)有的前置倉設(shè)置無法滿足要求。而像盒馬門店一般覆蓋3公里左右，如果每單數(shù)量太多，騎手一趟做一單，空駛距離過長，因此有必要將倉儲前置。當(dāng)然，如果再開一個店面，增加些線下體驗，肯定更好，只是成本上是否合算的問題值得考量。不過，如果疫情過后客單量（商場或超市平均每個客戶購買貨品的數(shù)量）下降，這些mini店可能就成本太高了。再加上各路競爭對手紛紛入局，只會使得盈利前景更加惡化。因此，筆者對此不太看好。

此次疫情導(dǎo)致需求暴漲的還有遠(yuǎn)程教育，但筆者認(rèn)為這未必是件好事。如果一個產(chǎn)品已經(jīng)準(zhǔn)備好了，就缺一個爆點，那么事件的來臨將會催發(fā)這個市場，例如2003年SARS之前的電商。但是，如果產(chǎn)品還不成熟，比較穩(wěn)妥的做法是一步一步發(fā)展，在吸引成熟顧客的同時逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終再占領(lǐng)整個市場?？墒牵绻恍冶c意外提前來臨，反而會讓產(chǎn)品的缺陷被放大，導(dǎo)致心理上沒有準(zhǔn)備好的顧客更加否定這個產(chǎn)品。很不幸的是，筆者覺得這次遠(yuǎn)程教育可能就發(fā)生了這樣的情況。

相對于線下，在現(xiàn)有技術(shù)下遠(yuǎn)程教育的缺陷隨處可見，課堂的互動，眼神的交流，問答的連接等等。由于大勢所趨，很多教育機(jī)構(gòu)都在考慮或嘗試線上教育。但是一旦被疫情逼著去做，反而發(fā)現(xiàn)問題多多，而服務(wù)商無法在短期內(nèi)提升技術(shù)。因此，筆者認(rèn)為疫情過后市場會對線上教育有一個反思和調(diào)整的過程。

短期紅利與渠道變革

在疫情期間，游戲公司獲得了大賺一把的“短期紅利”，這個并不讓人意外。但是筆者認(rèn)為，疫情過后這個市場會自然恢復(fù)到常態(tài)。青少年沉溺游戲一直是個為人詬病的社會話題。筆者一直建議，類似騰訊這類的游戲公司應(yīng)該公開其收入按年齡的占比，以打消社會顧慮。

疫情還為另一些行業(yè)帶來了渠道變革，零售、餐飲和健身等行業(yè)在疫情中受到重大沖擊從而紛紛開發(fā)線上，即復(fù)合渠道的產(chǎn)生。但是在不同的行業(yè)中，甚至同行業(yè)不同的公司之間，渠道變革帶來的實際影響會有所不同。

零售業(yè)的變革路線相對簡單，在疫情之間主要是開拓了線上直播，而健身行業(yè)同樣“跳”到線上，開發(fā)了線上直播及課程。筆者判斷，疫情過后，這兩個行業(yè)的線上渠道將會保留，但是目的不同。對零售而言，直播電商將成為復(fù)合渠道的一部分，是盈利的一個手段。而對健身行業(yè)，線下依然是主要場所，線上渠道主要作為維護(hù)顧客的一種方式。

相對而言，餐飲業(yè)情況則會復(fù)雜一些。疫情之中，所有餐館都有外賣渠道，甚至包括以前不做外賣的高檔餐廳。疫情之后，高檔餐廳將以堂食為主，外賣的目的是客戶維護(hù)。而中檔餐廳會將外賣渠道打造成為“現(xiàn)金?！?，并通過產(chǎn)品研發(fā)以提高外賣質(zhì)量。低端餐廳在疫情后會逐漸依賴線上，當(dāng)然未來的一個問題是平臺一旦壟斷，傭金成本可能會成為一大負(fù)擔(dān)。而最近餐飲企業(yè)對美團(tuán)利用平臺地位抽取過高傭金以及強(qiáng)迫二選一等行為的指控，也似乎預(yù)示了這一點。

（作者陳歆磊為上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院市場營銷學(xué)教授）