一場來勢洶洶的疫情，讓中小企業(yè)遭遇了有史以來最大的危機。

在這次疫情的影響中，以餐飲、娛樂等為代表的線下企業(yè)，由于不能正常開業(yè)，一方面是企業(yè)營收的難題，另一方面是租金和用工成本的問題都比較嚴重。

在這樣的情況下，一種名為“共享員工”的新型商業(yè)模式開始萌芽，一家企業(yè)的員工到另一家企業(yè)去“打短工”的現(xiàn)象逐漸流行。以盒馬和西貝共享員工為代表，成為了企業(yè)用工成本在特殊時期降低的一種良好的解決方案。另外一方面是線下服務(wù)行業(yè)紛紛裁員、降薪自保。

事實上，“共享員工”本質(zhì)是靈活用工的一種形式，并非受疫情影響首創(chuàng)。

這也就給企業(yè)經(jīng)營帶來了一個思考。如果企業(yè)能夠一定程度的線上化，能夠在用工方面更加靈活，是不是當(dāng)下或者在未來，抵御風(fēng)險的能力會更強一些？即使在日常經(jīng)營中，這種靈活用工的方式，是不是本身就能夠給企業(yè)減輕一定的負擔(dān)。

靈活用工適合哪些企業(yè)？作為互聯(lián)網(wǎng)平臺類型零工經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)代表，云歌智能王欣對零工經(jīng)濟，乃至整個靈活用工行業(yè)，給出了一些行業(yè)觀點以及思考。

云歌智能創(chuàng)始人兼CEO王欣與牛刀財經(jīng)進行了懇談。他認為，線下實體尤其是服務(wù)業(yè)，必須重新審視互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合公司治理思考自己的用人方法。

以下為云歌智能創(chuàng)始人兼CEO王欣口述，牛刀財經(jīng)整理并經(jīng)本人確認。

一、多問自己，服務(wù)業(yè)真的要線下實體店嗎？

我覺得共享員工這種模型的勞務(wù)外包業(yè)務(wù)，其實行業(yè)里已經(jīng)做了好多年，也做出了很多的成績。這種后臺性質(zhì)的行業(yè)，以前大家比較忽略，在前臺關(guān)注的比較少。

目前受這次疫情影響，只是共享員工這種勞務(wù)派遣的模式，從后臺走到了前臺。但是疫情之后的話，我覺得很快又會回歸，因為它本質(zhì)上沒有發(fā)生太大的變化。

很多行業(yè)里基礎(chǔ)平臺性的公司，之后可能還要遵守傳統(tǒng)公司的一些用工模型，比如說餐飲業(yè)，西貝可能還是會沿用原來的用工方式。

但是，一些小的餐館或者其他的小微企業(yè)，要思考自己的用人方法。

對于很多（專門提供勞務(wù)）服務(wù)的公司，多問一下自己真的要線下嗎？完全沒必要。線上能解決，為什么要注冊個門面，把人局限在一個村、一個市、一個街道。

例如，當(dāng)年的淘寶店鋪，我雖然是賣衣服，但我不一定要開到小區(qū)里面。淘寶告訴你不用開小區(qū)里面，你在線上開淘寶店鋪全世界人民都可以買你的東西。他說到就做到了，線上店鋪和實體店一樣好。

實體公司的一些缺陷，導(dǎo)致了必須得給員工發(fā)工資，員工也養(yǎng)出習(xí)慣來。雖然不干活，但是工資你要發(fā)給我，員工沒有意識來保護自己。沒有技能，沒有保護能力，突然要把我丟到外面去，我也不適應(yīng)。所以公司就是保著我，老板的壓力很大。

在這次疫情之下，我們對互聯(lián)網(wǎng)需要重新審視，對于公司治理也要重新審視。假設(shè)就跟當(dāng)年的淘寶店一樣的，如果他原來實體店是有100個人，然后我是開淘寶店的，哪個損失大？

就好像早有淘寶店的存在的話，賺的收入變多了，拿出一部分收入去防止一些風(fēng)險。比如說傷痛的風(fēng)險，比如說失業(yè)的風(fēng)險，員工是不是保險都買了？該規(guī)劃的都規(guī)劃，等等。這個時候當(dāng)然出現(xiàn)問題的時候，員工個人是有保障的，不會去找老板，自己就能活著。這個時候老板就能夠騰出更多的精力，能夠解決更多的問題。

比如早年的淘寶店，也有很多是實體店，兩條路一體化。我原來有一個朋友開漁具店的，原來他就是一個實體店，是我最早告訴他要他去開淘寶店的，然后開始他就自己一個老板，一個人賣點貨，后來發(fā)現(xiàn)生意不錯，然后就招了4個員工，然后再后來他把實體店關(guān)掉了。

一個淘寶店鋪4個人就能組成，比實體店少非常多的人力，所以我們也是一樣的。今天來看都不需要在線下要做，招人不需要在線下做，接訂單也不需要在線下做。

二、以前開虛擬店覺得丟人

在淘寶、eBay之前，大家購物的習(xí)慣其實還是基于實體店?，F(xiàn)在大家已經(jīng)非常認可在網(wǎng)上買東西了，但是以前真不是這樣。

從業(yè)者少得很，大家覺得是開虛擬店的是混不下去的，我的店開的挺好的，我為什么去開虛擬店，反而讓一般年輕人這種沒有收入的人，去開虛擬店成長起來了。

那個時候?qū)嶓w店絕對不開虛擬店，覺得開虛擬店是丟人。特別是一些大牌公司，到了淘寶的后期，實在是扛不住了才開店，要不然死活都不開，傳統(tǒng)小的店鋪，慢慢也是一個過程。

今天我們再來看實體店與虛擬店，在滿足用戶需求的本質(zhì)上面沒有什么太大變化，無非是店里看東西、看實物，還是通過圖片或講解，通過客服溝通去把東西買走，就這個區(qū)別，但我最終是拿到貨了。然后流程上面有些不一樣，但是拿貨沒有發(fā)生改變。

同樣服務(wù)行業(yè)也是這么回事。

一個服務(wù)行業(yè)，一個公司的運作，其實就兩個事情：一個事情是招人，然后就是發(fā)傳單。這個事情好像是線下做的，但是為什么要在線下做？一定要這樣做嗎？

因為傳統(tǒng)的招聘都是簽一個jd（job description，工作描述）然后發(fā)出去，有用戶瀏覽了過來面試，但是普通勞動者、藍領(lǐng)其實真的不需要（面試）。

傳統(tǒng)的招聘有區(qū)域性，在附近招人在附近提供服務(wù)。但是基于互聯(lián)網(wǎng)的話就沒有這個限制，就像是淘寶店，這種形式下公司完善逐步就相當(dāng)于淘寶店的完善，這是組織上的創(chuàng)新。

這種靈活用工國家也在鼓勵，每一個個體都是個體戶，為你自己交稅，個體戶還有免稅政策，3萬以下免稅，有些地方還更多。這樣子企業(yè)用工的壓力就降低了。

企業(yè)對自由職業(yè)者進行一些培訓(xùn)，然后有訂單給到，同時的話也會教如何去購買保險，跟傳統(tǒng)的企業(yè)沒有什么區(qū)別，而且收入還更高，企業(yè)的管理成本會降得更低。

早就有這類的模型項目，只是說沒有一個平臺去規(guī)劃、組織，甚至來說最簡單的沒有一個平臺接單。比如創(chuàng)意類人群，設(shè)計類、拍攝類、寫作類，都是趨向于自由職業(yè)者。

比如現(xiàn)在所有影視行業(yè)的拍攝，其實都是臨時工，沒有說一個影視公司招幾百個人，都是臨時湊起來的，劇本、拍攝、攝影、道具全是租過來的，然后完成單之后然后再算的。

三、一個完整經(jīng)濟模型，是經(jīng)線和緯線交織起來

趨勢一直都在。

回想我們10年前創(chuàng)業(yè)的時候，保潔阿姨也是公司招的，現(xiàn)在幾乎沒有。

當(dāng)平臺越來越完善之后，供給越來越充分，又越來越可信之后，一定會外包出去，保潔阿姨、司機，現(xiàn)在基本上都是靈活用工。

你看我們用車。比如去香港，原來就想到自己要買一輛兩地牌的車才能去香港，現(xiàn)在就是幾百塊錢（租）一臺就好了。我覺得這個趨勢會越來越明顯，但是有待每一個職業(yè)、每一個工種，平臺要完善。

一個完整經(jīng)濟模型，其實是有經(jīng)線和緯線，經(jīng)線和緯線交織。

緯線是什么？是一家家的公司，比如說A公司、B公司、C公司是緯線，A公司、B公司有很多相同點，有一個司機、有一個會計，有一個出納，有一個保潔，這種情況下的話，單一的經(jīng)線（以職業(yè)類別為經(jīng)線）其實是不牢靠的。

今天互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，又出現(xiàn)了很多的經(jīng)線，經(jīng)線是平臺公司，比如說滴滴，就切了所有公司的司機，某某法律平臺就切了公司所有的法務(wù)。

經(jīng)線跟緯線交織在一起，就是未來經(jīng)濟的最優(yōu)模型。今天的話緯線很多，經(jīng)線還比較少。

四、藍領(lǐng)增收的方法只有一個，就是時間

我們知道，普通藍領(lǐng)其實他的收入邊際是很清晰的，沒有什么創(chuàng)收的方法，不像我們可以有公司股份、期權(quán)，甚至有投資理財，甚至還有很多的獎金。

有很多增加收入的方法，但藍領(lǐng)沒有，藍領(lǐng)直接收入的方法只有一個，就是時間，工時10小時就是比工作8小時賺的錢多。

現(xiàn)在很多的企業(yè)，特別是服務(wù)行業(yè)，其實藍領(lǐng)的工作時長是不飽和的。餐館行業(yè)服務(wù)工作時間是6小時，中餐3小時，晚上3小時，這是工作量最大的。

6小時工作的話，作為餐館老板當(dāng)然只想付6個小時的錢。這方面的從業(yè)者除了一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，工資是偏高的能給到8000，普通的餐館的工資都只能給到4000、5000、3000。

這個數(shù)的話其實老板是算過賬的，他覺得6小時的工作就只能付這個錢。但這些藍領(lǐng)的生活壓力是很大的，他們會因為50塊錢跳槽，我們工資加50塊錢或者減50塊錢，可能不太敏感，500塊錢好像也不容易跳。

但他們50塊就會跳槽，因為開支之外，可能存的錢就這50塊錢，我必須得跳，所以他們的人員流動很大。

所以我覺得對這些企業(yè)的話，可能會更加緊迫，靈活用工對他們來說非常剛需?，F(xiàn)有勞務(wù)外包公司的組織形式并沒有改變。員工給到企業(yè)，還是完全在你這里工作，沒有再進行調(diào)配。

回頭來看，勞務(wù)外包這種傳統(tǒng)的公司沒有解決這個問題，沒有為這些普通藍領(lǐng)增收，所以說我為什么說整本質(zhì)變化不大，如果這個能夠改變的話，可能會變化比較大。

五、經(jīng)濟驅(qū)動導(dǎo)致“藍領(lǐng)鄙視鏈”

現(xiàn)在的很多自由職業(yè)者，騎手、快遞等他們也是從各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)出來的藍領(lǐng)，他們現(xiàn)在的話甚至形成了一個鄙視鏈，年輕人不愿意去工廠，也不愿意去餐館。

這個鄙視鏈的產(chǎn)生其實是經(jīng)濟驅(qū)動的，不是由勞動性質(zhì)決定的。

比如，我的收入有8000，你讓我去一個穩(wěn)定工作有5000，我怎么選？沒法選，我只能選8000了，8000不穩(wěn)定嗎？所以鄙視鏈就形成了。年輕人現(xiàn)在都愿意自由職業(yè)者或者做騎手。

很多傳統(tǒng)工廠的管理能力已經(jīng)非常高了，即使這樣每一個員工離開之后，他們就會沿用一些玩法，你用別的員工頂上來，你能不能接這個工作，你來接，我給你他的工資。

其實原因很簡單，他們招不到年輕員工了，都只有老員工，年輕員工覺得這里沒有活力，工資也很少，而且不自由。所以這種自由職業(yè)者，年輕人會在這個方面去調(diào)整。

但是自由職業(yè)者的行業(yè)還是很有限，快遞、送餐是自由職業(yè)者，但很多的行業(yè)里，比如說洗碗工，就沒有太多自由從業(yè)者，這還是餐館作為衣食住行里食這個大項，自由者就很少。

原因很簡單，就是傳統(tǒng)的勞務(wù)外包公司，沒有在平臺和系統(tǒng)上面進行升華，不能夠解決這方面的問題。

我有兩個方面的總結(jié)，一個是不管大企業(yè)還是中小型企業(yè)用工，它需要在人的時間上能夠劃分清楚，就是把員工派到時間上。

如果能夠把這個做到，整個的行業(yè)的難題會解決很多?，F(xiàn)實的數(shù)據(jù)也說明了，比如說快遞、送餐，某一些行業(yè)它就是按時間（折算薪酬）。但是不可能每個人都變成送餐員，還有其他的人是不是能夠按時間進行靈活的派工，什么產(chǎn)品能夠解決方案沒問題，就能夠占到這片田地。

服務(wù)產(chǎn)業(yè)會越來越大，你看第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)，比如農(nóng)業(yè)、工業(yè)，其實人在減少。農(nóng)業(yè)大規(guī)模機械化耕作之后人（的勞動）在減少，效率在提高；工廠也是超級工廠，機器人之后的話人（的勞動）也在減少。

趨勢是人越來越少了，第一、二產(chǎn)業(yè)是不可能越來越多的，事越來越少，大家去哪里？全在第三產(chǎn)業(yè)，全都在服務(wù)行業(yè)。

所以服務(wù)行業(yè)里面出現(xiàn)了非常多的新職業(yè)，比如說陪練、陪玩。原來是沒有的職業(yè)，也沒有人去做一個分類，這些類根本就不夠分，因為你能分10個、20個類，你能分1萬個類嗎？如果分1萬個類，這個產(chǎn)品就沒法用了。

這種情況下的話，你可能要引入一種新的方式，可能是一種人工智能的匹配方式。

六、三個因素帶來新機會

在勞務(wù)外包領(lǐng)域，成熟的企業(yè)已經(jīng)做得很優(yōu)秀了，那未來會有哪些機會呢？

未來自由職業(yè)者會越來越多，而且是有時效性的自由職業(yè)者，比如堆雪人，就幾個月的活，哪一個產(chǎn)品能夠滿足他？現(xiàn)在也沒有。

大家能勉強用淘寶。但是淘寶的流量機制、評價機制，其實對服務(wù)行業(yè)是支持不夠的，特別是這種長尾的服務(wù)，因為技術(shù)和工具提升帶來變化，產(chǎn)生的一些新職業(yè)。

比如說，現(xiàn)在的B超檢測，我們原來去醫(yī)院B超成一個很大的機器檢測B超，但事實上這個機器其實可以做得很小，檢測的效果和去醫(yī)院大機器檢測沒有區(qū)別。

機器大只是顯示器大而已。醫(yī)院檢查排隊，費用很高，如果有人能夠上門檢測，這種情況下那就催生了什么？是不是所有的更多的護士，多了一項技能。

這種設(shè)備也不可能人手買一個，因為是低頻需求，1萬多錢一個，你也覺得沒必要，但是上門服務(wù)是可以的。這種新技術(shù)下面催生的新的職業(yè)，沒有平臺能給他接單。

這種有點像之前的O2O。從2015年至2017年其實是如火如荼的做了一次的，這個過程當(dāng)中有若干的企業(yè)、風(fēng)險投資砸到上面。現(xiàn)在聽到的比較少了，原因其實很簡單，很多的這種服務(wù)行業(yè)其實都是低頻產(chǎn)品，低頻產(chǎn)品是沒有入口、沒有忠誠度。

比如，我一輩子就賣一次車，我怎么記得5年前裝的什么APP，你今天還能回憶起當(dāng)時這些O2O的一些品牌嗎？這種情況下，是要花大量的錢去買流量，所以說大家都倒閉了，但是需求很強。用戶有這種需求。

特別是疫情之后，大家對網(wǎng)絡(luò)的需求在提升，比如買菜，從盒馬上訂，而且覺得也挺方便，一下子就習(xí)慣了。

依賴網(wǎng)絡(luò)的這些需求變成了強需求，但沒有工具可用，這就是機會。其實O2O教育了市場，培養(yǎng)了很多用戶的習(xí)慣，加上這一次強化，大家根深蒂固。

需求是有的，但如果單一的低頻場景是很難形成一個品牌。把每一個低頻場景都串起來，變成一個搜索引擎，比如找律師，一輩子干一次，你也不要想找律師到底是用哪個軟件好，所以要把握住這個機會。

一是過去很多O2O從業(yè)者的推動發(fā)展，二是用戶習(xí)慣的養(yǎng)成，三是沒人做。但總有人要去做這件事情。