總部位于美國密歇根州奔騰港的惠而浦集團(tuán)創(chuàng)立于1911年，全球員工92,000人，有65家生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及設(shè)計(jì)中心，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及冰箱、洗衣機(jī)、干衣機(jī)、廚房電器、小家電等等產(chǎn)品。2018年，惠而浦集團(tuán)全球營收約210億美元。

作為一家百年老店，惠而浦長期盤踞在美國白色家電市場的頭把交椅，在北美、南美市場占有率穩(wěn)居第一，在歐洲、中東、非洲的市場占有率也穩(wěn)保第二的位置，是毋庸置疑的龍頭。

那么，當(dāng)這位“世界級”的大牛企業(yè)登陸中國市場呢？

如何克服水土不服？

1994年，惠而浦家電集團(tuán)進(jìn)入中國市場。那一年的中國家電市場中，彩電有長虹有飛利浦有松下，洗衣機(jī)有海爾有西門子有榮事達(dá)，惠而浦初來乍到雖嶄露頭角，但對于大多數(shù)中國消費(fèi)者來說，這仍是個稍感陌生的名字。

為加強(qiáng)本土化，惠而浦先后與北京雪花冰箱、上海水仙洗衣機(jī)、廣東蜆華電器、深圳藍(lán)波空調(diào)等本土企業(yè)成立合資公司。然而，這家世界上最大、業(yè)務(wù)遍及全球的大型家用電器制造商，惠而浦進(jìn)入中國前20年的發(fā)展得不好也不壞——并未盡如人意。

故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)似乎發(fā)生在兩年前。

2017年，市場需求逐步飽和，中國企業(yè)紛紛出海，惠而浦亞太區(qū)亟待變革。正是這一年，吳勝波入職惠而浦并出任惠而浦集團(tuán)全球執(zhí)委會常委、執(zhí)行副總裁、亞太區(qū)總裁兼惠而浦（中國）股份有限公司董事長。彼時的他已經(jīng)在GE供職過兩年，在霍尼韋爾三年，在西門子五年；平日里喜歡煮飯和游泳，是職場上出了名的“救火隊(duì)員”。

艾誠：我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：外資品牌要進(jìn)軍中國市場，但中國品牌要走出去。您怎么看？

吳勝波：首先我覺得很自豪，我們國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在能夠走向全世界，我覺得是一件非常值得自豪的事情。

其次，我也看到很多企業(yè)帶著在國內(nèi)市場成功的經(jīng)驗(yàn)去到國外市場，未見得就一定會成功。就像很多外資來中國會水土不服，這些是需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者去考慮的，品牌怎么做？渠道怎么做？產(chǎn)品怎么做？服務(wù)怎么做？怎么去適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕渴峭耆弥袊Ｊ教子玫絿?，還是要入鄉(xiāng)隨俗？這說起來很簡單，實(shí)際上做起來很復(fù)雜。

艾誠：擺在惠而浦面前的難題是，中國的家電行業(yè)是一片紅海，競爭極其激烈，您有什么獨(dú)一無二的策略，來實(shí)現(xiàn)要讓惠而浦成為中國外資家電第一名的目標(biāo)呢？

吳勝波：從消費(fèi)的角度來講，不僅僅是家電，包括其他的品類，它永遠(yuǎn)是一個金字塔模型，在這個金字塔里邊來看，尤其是到產(chǎn)品升級換代的時候，更看重什么呢？

一個是品牌，一個是功能。

一年前，吳勝波講起惠而浦的中國夢，他滿臉掛著自信：“惠而浦在美國的品牌定位一直是中高端，我們在中國要和博世展開競爭，讓消費(fèi)者廣泛使用我們的產(chǎn)品。當(dāng)前正處于消費(fèi)升級的時代，這對公司來說是一個難得的機(jī)遇?！?/p>

一年后，吳勝波仍然信誓旦旦：“惠而浦要力爭成為外資家電的中國第一名”。顯而易見，短則2年，長則25年，惠而浦的中國夢還尚未實(shí)現(xiàn)。

2010年，國外家電品牌和國內(nèi)家電品牌的市場占有率分別是49%和51%。到2019年一季度，這個數(shù)字變?yōu)?9%和61%。這也說明，進(jìn)軍中國市場的惠而浦不僅要面對其他世界級外資企業(yè)的競爭，還要迎接正在冉冉升起的本土企業(yè)的挑戰(zhàn)。

這個時代不同于任何“曾經(jīng)”。國產(chǎn)品牌愈發(fā)強(qiáng)勢，海爾、美的、格力三家鼎立，再加上方太、蘇泊爾、奧克斯等細(xì)分領(lǐng)域品牌也勢頭強(qiáng)勁，外資品牌在中國的市場空間可謂所剩無幾。

身陷中國家電市場的紅海，惠而浦的后來者吳勝波憑什么如此樂觀？

吳勝波并不相信中國家電市場會成為100%的內(nèi)資市場，這其中一定存在空間，消費(fèi)人群希望買到有差異化的產(chǎn)品。正如身處北美市場的惠而浦縱然如魚得水，但也并沒有發(fā)展成為“壟斷者”。

或許正如吳勝波所說，在每一個細(xì)分市場中，老百姓的選擇是趨于合理的。北美市場也不止有一兩家本土品牌，還有歐洲的品牌和亞洲的品牌。只要有好的品牌，好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量，好的服務(wù)，總能找到自己的市場。

用戶的痛點(diǎn)從哪里來？

“酒香不怕巷子深”。但在中國市場，這是行不通的。

就像吳勝波所說，一是品牌，二是功能。功能再好，沒人知道這個品牌那就是無濟(jì)于事。但，什么是“做品牌”？是為了增加知名度嗎？

顯然，品牌并不是營銷。

對于吳勝波來說，他投入品牌、提升品牌的目的，是為了讓消費(fèi)者愿意去買他的產(chǎn)品，于是，“做品牌”更重要在于講清楚品牌所代表的意義。

“為了解放人的雙手，惠而浦發(fā)明了洗衣機(jī)，到今天，我們的洗衣機(jī)能夠自動檢測出是什么樣的污漬，自動決定放多少洗滌劑，自動決定水溫，達(dá)到最好的洗滌效果，洗完拿出來就可以穿在身上?！眳莿俨ㄕf，這就是為什么惠而浦的Slogan是 “Every Day, Care”，100多年時間，惠而浦始終在用工匠精神服務(wù)用戶。

艾誠：一家百年的企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新是如何持續(xù)保持的呢？

吳勝波：你要不斷去了解消費(fèi)者生活當(dāng)中的痛點(diǎn)是什么。為什么以前人們收入低的時候沒有家電，條件稍微有改善了就去買家電？因?yàn)榧译娔軌蚪夥潘麄兊臅r間。所以很簡單，不斷創(chuàng)新的來源是什么？Know your consumer, Know your life. 去解決他們生活當(dāng)中的痛點(diǎn)。

艾誠：您還有什么殺手锏？

吳勝波：惠而浦要求兩件事情必須要做到：第一是我們自己有沒有用，知道不知道這里邊的痛點(diǎn)是什么；第二是我們愿意不愿意把產(chǎn)品推薦給媽媽？

艾誠：為什么要推薦給媽媽來用？

吳勝波：媽媽是最挑剔的，如果你沒有信心把這款產(chǎn)品推薦給你的母親，something is wrong！所以我們要不斷用這種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的精神去做產(chǎn)品。產(chǎn)品不是為了賺錢，產(chǎn)品是什么？是讓我的母親愿意去用，她用得開心。

每每提起自家產(chǎn)品的“革命性”創(chuàng)新，吳勝波總是“不吝贊美”且“媽媽信賴”，眼鏡片后那雙眼睛很是得意。

然而，撇開惠而浦亞太區(qū)總裁的身份，作為家電市場消費(fèi)者的其中一員，在美國生活了十幾年的吳勝波不敢相信，惠而浦這么好的一個品牌，這么一個在美國占據(jù)頂尖地位的品牌，這么多年來在中國不溫不火。

面對這個產(chǎn)品優(yōu)秀的“百年老店中國夢”，“救火隊(duì)員”吳勝波涌起滿腔熱情。

新官上任三把火，吳勝波上任以來搞出了許多“大動作”。2017年11月，惠而浦合肥智能工廠投產(chǎn)之后，惠而浦在華發(fā)展已經(jīng)有了工業(yè)4.0智能工廠、全球研發(fā)中心、中國總部三位一體的創(chuàng)新平臺支撐。2018年5月，惠而浦全球研發(fā)中心及中國總部于安徽合肥正式啟用。

吳勝波帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型升級使惠而浦開始進(jìn)一步向中國家電產(chǎn)業(yè)高端市場延伸。2018年，惠而浦中國實(shí)現(xiàn)凈利潤同比大幅增長，營收總收入達(dá)62.9億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤2.6億元，實(shí)現(xiàn)年度扭虧為盈。

吳勝波總結(jié)道，百年來惠而浦只做了四件事，而這四件事屹立了它全世界范圍內(nèi)家電的領(lǐng)袖地位。第一是品牌領(lǐng)導(dǎo)力，第二是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，第三是運(yùn)營優(yōu)異，第四是人才機(jī)制。

言外之意，只要這四件事做好，就足夠推動一個企業(yè)持續(xù)的前進(jìn)。吳勝波坦言：“我是沒有本事發(fā)明第五件事情，我就踏踏實(shí)實(shí)地把這四件事情做好、做細(xì)、做精。”

吳勝波很通透，他不僅對企業(yè)進(jìn)行了精準(zhǔn)的分析，并且始終將自己放在消費(fèi)者而非惠而浦集團(tuán)全球執(zhí)委會常委、執(zhí)行副總裁的身份位置，就像他說的：我們都是消費(fèi)者，我們都是社會的一部分。站在惠而浦的“漩渦”之中，壓力與動力并肩齊驅(qū)，他卻從未后悔過。