不得不面對(duì)的“路線呼叫轉(zhuǎn)移”。

文/龐宏波

最近三年的六月對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，都是決定性的“生死彎道”。

2017年的6月，尚處于樂(lè)視體系的樂(lè)視影業(yè)舉辦了以“根/源”為主題的IP垂直生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)。 相比發(fā)布的12個(gè)IP項(xiàng)目，孫宏斌拍著張昭肩膀的“打氣”是更有解讀空間的細(xì)節(jié)，這意味著樂(lè)視影業(yè)在“出走”。

2018年的6月，樂(lè)視影業(yè)已經(jīng)改名為樂(lè)創(chuàng)文娛。 在經(jīng)歷了所謂的“至暗時(shí)刻”后，樂(lè)創(chuàng)文娛舉辦了以“照亮”為主題的文化品牌分享會(huì)。 12個(gè)IP項(xiàng)目擴(kuò)充成了28個(gè)系列電影品牌，從更名到“照亮”，這似乎意味著樂(lè)創(chuàng)文娛在“新生”。

2019年的6月，樂(lè)創(chuàng)文娛并沒(méi)有“如約”舉辦發(fā)布會(huì)，而張昭在上海國(guó)際電影節(jié)之后宣布了辭職。 如今，距離張昭辭職已經(jīng)過(guò)去了80多天。 在這80多天里，張昭前往復(fù)星集團(tuán)，孫喆一接管了樂(lè)創(chuàng)文娛。

在融創(chuàng)文化集團(tuán)收購(gòu)夢(mèng)之城之后，一向低調(diào)的孫喆一開(kāi)始接受了多家媒體的采訪，對(duì)于整個(gè)融創(chuàng)文化集團(tuán)進(jìn)行了一次細(xì)致的梳理，樂(lè)創(chuàng)文娛的“新戰(zhàn)略”也就此浮出水面。

但實(shí)際上從獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的影視公司到IP運(yùn)營(yíng)公司再到文化集團(tuán)下的內(nèi)容廠牌，樂(lè)創(chuàng)文娛顯然在切換著自己的賽道

1

如何看樂(lè)創(chuàng)文娛內(nèi)容新路線

3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量，具有創(chuàng)新性和高概念的內(nèi)容。

這是近期，孫喆一對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛指出的一個(gè)“路線”。

其實(shí)從融創(chuàng)文化集團(tuán)成立開(kāi)始，樂(lè)創(chuàng)文娛的發(fā)展路線就已經(jīng)有了明確的變化。 突然之間，樂(lè)創(chuàng)文娛的頭上有了一個(gè)“母公司”，樂(lè)創(chuàng)文娛成為了融創(chuàng)文化集團(tuán)的一部分。 這意味著樂(lè)創(chuàng)文娛的董事長(zhǎng)兼CEO張昭需要向剛剛進(jìn)入影視行業(yè)的“新兵”孫喆一匯報(bào)工作。

某種程度上，剛剛從樂(lè)視體系脫離的樂(lè)創(chuàng)文娛，又進(jìn)入到了融創(chuàng)體系當(dāng)中。 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，顯然不是這家公司的主方向。

隨著張昭離職，孫喆一徹底“接棒”這一廠牌。 這就意味著，孫喆一從文化集團(tuán)的視角來(lái)思考樂(lè)創(chuàng)文娛的未來(lái)就成為了必然。 據(jù)悉，在文化集團(tuán)成立后，孫喆一組建了自己的動(dòng)畫(huà)制作團(tuán)隊(duì)，某種程度上和樂(lè)創(chuàng)文娛處于一個(gè)“平行運(yùn)作”的模式。 那么，孫喆一接管樂(lè)創(chuàng)文娛后也勢(shì)必會(huì)進(jìn)行融合。

在張昭離職之后，孫喆一對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛的評(píng)價(jià)是一家“年輕公司”，希望樂(lè)創(chuàng)文娛是一家有生機(jī)的創(chuàng)業(yè)公司，并愿意為其繳學(xué)費(fèi)。這種姿態(tài)的回調(diào)和如今3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量?jī)?nèi)容相銜接，那么就變得非常清晰。

但是擺在樂(lè)創(chuàng)文娛面前有兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是，樂(lè)創(chuàng)文娛是否適合3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量的內(nèi)容；另一個(gè)是，如何來(lái)做3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量的內(nèi)容。

樂(lè)創(chuàng)文娛的身上其實(shí)有張昭非常顯著的“DNA”，在融創(chuàng)“入主”之后樂(lè)創(chuàng)文娛更堅(jiān)定了自己的品牌化、系列化路徑。 那么，對(duì)于品牌化和系列化的內(nèi)容生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，3000萬(wàn)到5000萬(wàn)的體量是不現(xiàn)實(shí)的。

隨著中國(guó)電影市場(chǎng)頭部效應(yīng)的加劇，如今產(chǎn)業(yè)里“高舉高打”和“以小博大”是兩條幾乎“平行”的開(kāi)發(fā)模式。而樂(lè)創(chuàng)文娛此前的路徑，其實(shí)屬于前者而非后者。

其實(shí)對(duì)于孫喆一來(lái)說(shuō)，樂(lè)創(chuàng)文娛新路線制定多少和樂(lè)創(chuàng)文娛如今的成績(jī)和處境有很大的關(guān)系。 目前，樂(lè)創(chuàng)文娛手里還有《爵跡2》、《刺局》兩部大制作影片，但今年市場(chǎng)類(lèi)型的再重塑，是否會(huì)給這類(lèi)大制作足夠的生存空間成為了一個(gè)疑問(wèn)，這其實(shí)也是孫喆一最為擔(dān)心的問(wèn)題所在。

孫喆一接任樂(lè)創(chuàng)文娛之后，業(yè)內(nèi)紛紛“恭喜”這位年僅29歲的“新掌門(mén)”。 但孫喆一卻說(shuō)“恭喜我啥，我什么都沒(méi)做呢。 而且現(xiàn)在留給我的，實(shí)際上是難題更多。 如果接下來(lái)幾個(gè)項(xiàng)目表現(xiàn)不好，那外界會(huì)怎么看我”。

另外，今年上半年，樂(lè)創(chuàng)文娛出品及發(fā)行的《熊出沒(méi)·原始時(shí)代》創(chuàng)下了系列新高，拿下了超7億票房。 國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)絕大多數(shù)屬于“中小成本”制作，也比較符合3000萬(wàn)到5000萬(wàn)的體量選擇。 如今，樂(lè)創(chuàng)文娛已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入到了下一部《熊出沒(méi)》的“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，那么樂(lè)創(chuàng)文娛在《熊出沒(méi)》系列上的成績(jī)或多或少成為了融創(chuàng)集團(tuán)為其選擇體量的一個(gè)衡量標(biāo)桿。

孫喆一對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛的路線打造，必然和張昭不同。 從文化集團(tuán)的角度來(lái)考慮，孫喆一必然需要明確樂(lè)創(chuàng)文娛和融創(chuàng)影視的差異化屬性，從單一的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)到集團(tuán)架構(gòu)，樂(lè)創(chuàng)文娛的路線調(diào)整是必然。

但從外部來(lái)說(shuō)，3000萬(wàn)到5000萬(wàn)的內(nèi)容顯然成為了被爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。

由于整個(gè)市場(chǎng)類(lèi)型調(diào)整加劇，“以小博大”的爆款路線成為了最為優(yōu)質(zhì)的選擇。 在上半年，“跑步入場(chǎng)”院線電影的愛(ài)奇藝影業(yè)，投資體量也在2000萬(wàn)到5000萬(wàn)之間。

但是“以小博大”的路徑背后有一個(gè)很強(qiáng)的核心要素，就是優(yōu)質(zhì)的青年人才。只有掌握這一核心要素，才具備“以小博大”的可能性。單純的通過(guò)體量判別來(lái)渴望“爆款求生”是極其荒誕的，中小體量并不一定意味著“以小博大”。

但對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)的青年人才從哪來(lái)？

2

樂(lè)創(chuàng)文娛和融創(chuàng)影視“換血重生”

換血。

從高舉高打的聯(lián)營(yíng)模式到現(xiàn)在明確3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量的高概念內(nèi)容，某種程度上已經(jīng)和樂(lè)創(chuàng)文娛的聯(lián)營(yíng)模式漸行漸遠(yuǎn)。

其實(shí)這一點(diǎn)很好理解，對(duì)于孫喆一來(lái)說(shuō)，衡量其成績(jī)的根本是融創(chuàng)文化集團(tuán)，而非樂(lè)創(chuàng)文娛廠牌。 從融創(chuàng)文化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，那么如何盤(pán)活資源是最為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，某種程度上就需要旗下廠牌分工更為明確。

樂(lè)創(chuàng)文娛的未來(lái)，除了聚焦3000萬(wàn)到5000萬(wàn)體量的內(nèi)容外，網(wǎng)大、網(wǎng)劇甚至是短劇都在考慮的范圍內(nèi)。 而融創(chuàng)影視則對(duì)標(biāo)迪士尼，強(qiáng)調(diào)正能量和合家歡，在“可實(shí)景、可衍生”的基礎(chǔ)邏輯上明確動(dòng)畫(huà)和科幻兩個(gè)主要的內(nèi)容方向。

事實(shí)上，樂(lè)創(chuàng)文娛曾經(jīng)的聯(lián)營(yíng)模式更像是如今融創(chuàng)影視的“基因”，而融創(chuàng)影視作為一個(gè)新的內(nèi)容廠牌，在進(jìn)入行業(yè)初期主要是以跟投為主，還談不上基因。

如今，看上去樂(lè)創(chuàng)文娛必須要切換跑道，進(jìn)入到一個(gè)全新的領(lǐng)域里深耕，而融創(chuàng)影視在樂(lè)創(chuàng)文娛聯(lián)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上去尋求“可實(shí)景、可衍生”的迪士尼模式。 這種“錯(cuò)位”成長(zhǎng)，可以說(shuō)一次換血，對(duì)于兩個(gè)廠牌來(lái)說(shuō)其實(shí)都有著極高的難度。

從最開(kāi)始的“蝴蝶“到后來(lái)的“飛輪”，樂(lè)創(chuàng)文娛用了多年明確了自身的定位和概念。 在脫離樂(lè)視體系后，樂(lè)創(chuàng)文娛對(duì)自身的定位從一家影視公司內(nèi)容變成了一家品牌運(yùn)營(yíng)公司。

樂(lè)創(chuàng)文娛的聯(lián)營(yíng)模式，具體是指即影文、影品、影旅、影視、影游五大聯(lián)營(yíng)。 它不是完全的單線開(kāi)發(fā)，而是雙向合作，IP可以從電影授權(quán)到五大領(lǐng)域，也可以從五大領(lǐng)域?qū)牖貧w電影，與五大領(lǐng)域合作伙伴聯(lián)合運(yùn)營(yíng)IP。

更通俗的來(lái)講，樂(lè)創(chuàng)文娛的“使命”在于生產(chǎn)品牌，而非單一的生產(chǎn)內(nèi)容。 如今，樂(lè)創(chuàng)文娛和融創(chuàng)影視的路線，某種程度上是把聯(lián)營(yíng)模式進(jìn)行了分解。 對(duì)標(biāo)迪士尼的任務(wù)交給了融創(chuàng)影視，專(zhuān)注高概念內(nèi)容生產(chǎn)的部分交給了樂(lè)創(chuàng)文娛。

如果合起來(lái)看，融創(chuàng)文化集團(tuán)基本繼承了樂(lè)創(chuàng)文娛提出的聯(lián)營(yíng)模式。 但1+1是否一定=2或者>2關(guān)鍵在于兩個(gè)廠牌各自的執(zhí)行力。

只是對(duì)于融創(chuàng)影視來(lái)說(shuō)，如何去對(duì)標(biāo)迪士尼成為了一個(gè)難題。 這和其他公司面臨的難題一樣，盡管融創(chuàng)有“可實(shí)景、可衍生”的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，但是在具體戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，目標(biāo)無(wú)法掩蓋路徑。

而對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，可能又需要回到內(nèi)容制作公司的“領(lǐng)域”里，去產(chǎn)出并不擅長(zhǎng)的高概念內(nèi)容。 這對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，其實(shí)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

3

“組盤(pán)”迪士尼下的個(gè)體生存

組盤(pán)。

需要認(rèn)清楚一點(diǎn)，融創(chuàng)文化集團(tuán)目前對(duì)標(biāo)迪士尼的所有資產(chǎn)是一個(gè)“組盤(pán)資產(chǎn)”。

中國(guó)影視公司都曾有一個(gè)“迪士尼夢(mèng)”，但核心和根本不在于目標(biāo)是否正確，而在于內(nèi)部執(zhí)行力是否到位。 而且從一個(gè)600億的電影市場(chǎng)去撬動(dòng)6萬(wàn)億的文旅市場(chǎng)，本身就已經(jīng)嚴(yán)重“超綱”。

這兩年，隨著電影市場(chǎng)“大資本時(shí)代”的到來(lái)，以萬(wàn)達(dá)和融創(chuàng)這樣的地產(chǎn)巨頭入局是必然趨勢(shì)。 但是國(guó)內(nèi)公司往往在向往迪士尼模式的時(shí)候忽略了迪士尼漫長(zhǎng)的發(fā)展試錯(cuò)史。

這就好比中國(guó)公司在沒(méi)有確立地基是在山頂還是山腳的時(shí)候，先去尋求“屋頂是日式還是巴洛克”的頂層架構(gòu)。 缺乏時(shí)間觀念，是中國(guó)影視公司在“迪士尼夢(mèng)”連連失利的原因。 從中國(guó)影視行業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，迪士尼模式的生存必然需要變體。

看不到這種變體需求，那么在“圓夢(mèng)”的過(guò)程中就只能“做夢(mèng)”。

另外，對(duì)于大資本來(lái)說(shuō)，按照迪士尼一步一步延伸建立帝國(guó)并不存在。 想要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，那么必然是一個(gè)“組盤(pán)邏輯”。迅速的通過(guò)組盤(pán)資產(chǎn)來(lái)確立路徑，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)“組盤(pán)迪士尼”就是中國(guó)公司的必經(jīng)之路。

在這種整體架構(gòu)下，每一個(gè)廠牌都會(huì)規(guī)劃出清晰的跑道，且完成自身的“規(guī)定任務(wù)”。 這也是在這種模式下，個(gè)體生存的核心法則。

對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，大的背景是整個(gè)中國(guó)影視行業(yè)的融合到了一個(gè)拐點(diǎn)。 互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和院線內(nèi)容的差距在縮小，互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)在品牌理念的渠道下對(duì)于高概念內(nèi)容的接接受能力在增強(qiáng)。

那么，聚焦3000萬(wàn)到5000萬(wàn)的內(nèi)容，無(wú)論是電影、網(wǎng)大還是網(wǎng)劇、短劇，本質(zhì)上都是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新中產(chǎn)的內(nèi)容供應(yīng)，這是沒(méi)有階級(jí)之分的。

而樂(lè)創(chuàng)文娛此前在樂(lè)視大體系里，對(duì)于家庭新中產(chǎn)群體的關(guān)注，某種程度上也有著一定的關(guān)聯(lián)性。

只是對(duì)于樂(lè)創(chuàng)文娛來(lái)說(shuō)，這是一次切換“泳姿”的拐點(diǎn)。 原來(lái)，在聯(lián)營(yíng)模式的驅(qū)動(dòng)下，樂(lè)創(chuàng)文娛更重視系列電影和品牌運(yùn)營(yíng)，好比是“仰泳”； 而現(xiàn)在，在確立內(nèi)容體量的情況下，樂(lè)創(chuàng)文娛更需要?jiǎng)?chuàng)新性和高概念的內(nèi)容生產(chǎn)，這是“蛙泳”。

但是對(duì)于任何一個(gè)依附于大資本的個(gè)體廠牌而言，必然需要學(xué)會(huì)切換泳姿。 只有適應(yīng)不同生存環(huán)境提升自身的專(zhuān)業(yè)能力，或許才能有助于中國(guó)迪士尼的最終落地。

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