智庫的核心能力是直接的研究與咨詢能力，智庫的發(fā)展更加依賴于研究人才的能力。因此，智庫采用合適的人才組織和流動模式，可以更好地滿足智庫與研究人才對對方的需求，從而充分發(fā)揮人才的各項能力和價值，進一步提高智庫實力。

長期常駐人才的組織模式關鍵在于適應本機構自上而下的框架設計，短期流動人才則是底層對既定組織結構的靈活調(diào)整。智庫通過供需關系平衡智庫內(nèi)部的核心、通用和常規(guī)輔助3類人才，將自己的常駐人才外派、交換，成為其他機構的流動人才，同時吸納其他研究機構的人才作為流動人才，相互補充，構筑完整的智庫人才隊伍，見圖1。

圖1 智庫研究人才隊伍的組成示意圖

以智庫通常采用的人才組織形式，以及人才隊伍中常駐人才與流動人才的配比情況，劃分智庫的人才組織與流動模式為如下3類：常駐人才與流動人才分庭抗禮的課題導向的靈活型人才組織與流動模式，常駐人才實力較強的引領行業(yè)的積累型人才組織與流動模式，常駐人才與流動人才靈活變動的全領域覆蓋的綜合型人才組織與流動模式。

國外智庫人才的組織與流動模式案例研究

我們選取3所較為知名的國外智庫作為3種不同人才組織與流動模式的較為典型的代表，介紹在3種模式下各智庫采取的具體做法和運作方式。

1.課題導向的靈活型人才組織與流動模式。

為了控制機構規(guī)模、縮減不必要的開支，并賦予智庫調(diào)整的靈活性，某些智庫選擇建設精簡、高效的人才隊伍，再根據(jù)所承接課題的需要隨時聘請外部人才參與其中。

日本國際問題研究所（The Japan Institute of International Affairs，JIIA）是二戰(zhàn)后日本為了更好把握各國的外交政策于1959年成立的日本外務省的外圍組織。JIIA的常駐人才少于流動人才（見圖2），既有規(guī)模較小的領域專精型智庫的屬性，又有主要服務于政府的組織研究型智庫的屬性。

（1）常駐人才隊伍簡潔精干。JIIA作為公益財團法人，機構精簡；以聚焦的地區(qū)和領域劃分課題，建立了4個研究中心。其中，常駐研究人員包括主任研究員、研究員、研究顧問和特別研究員共16人，都屬于核心或通用人才。每位研究人員的研究方向幾乎都不同，在承接不同課題和研究任務時，會被抽取加入不同的課題組。

（2）課題導向的人才匯集和提高智庫影響的人才交流。目前JIIA有客座及高級客座研究員、訪問學者在內(nèi)的流動人才20人，還確保長期兼職研究員的數(shù)量。JIIA根據(jù)承接的課題隨時聘請所外的研究人員組成課題組，課題組中所外專家常常占多數(shù)，結題則課題組解散。如在“安全政策現(xiàn)狀調(diào)查-朝鮮半島與中東的安全問題立法、準則及相關情況(FY2015-2016)”的“安全政策”子課題的研究隊伍中：組長Kamiya Matake是國防學院專家，也是JIIA的兼職研究員；組員5名，是來自不同大學或研究機構的研究員、教授或副教授；來自JIIA的秘書兩人，既是團隊成員又負責聯(lián)絡和行政工作。

JIIA每年舉辦或參與的國際論壇和研討會穩(wěn)定在10次左右，積極促進與國外研究機構及專家的交流、合作和互相訪問。

2.引領行業(yè)的積累型人才組織與流動模式。

由于機構規(guī)模和發(fā)展階段的限制，領域專精型智庫首先選擇在某些領域達到行業(yè)領先水平。

巴黎政治大學（Sciences Po）下屬的國際研究中心（Center for International Studies and Research,CERI）成立于1952年，在全球高校智庫排名第7位。依托巴黎政治大學的政治學、社會學等多個學科的長期優(yōu)勢，在國際關系和區(qū)域政治方向有風向標地位。CERI 經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，形成了完整、穩(wěn)定的人才組織和流動模式。通過調(diào)研，將CERI研究人才隊伍的組成總結為表1。

表1 CERI 研究人才隊伍的組成

（1）穩(wěn)定和完整的人才組織方式。CERI充分利用博士生資源，博士在學期間成為智庫的常駐人才，輔助完成智庫工作。除去名譽研究人員，CERI的常駐人才形成了以高級或全職研究人員為核心研究人才、助理研究員等中級初級職稱的研究人員為通用組織人才、博士生為常規(guī)輔助人才的較為完善和穩(wěn)定的金字塔型的核心—通用—常規(guī)輔助人才隊伍。

CERI的常駐研究人員在巴黎政治大學同時肩負專業(yè)研究和教學工作任務，對研究內(nèi)容和方向把握有更大自主選擇權，可根據(jù)課題自主組成研究小組，無需對特定部門負責。

（2）依托學校的人才流動方式。CERI為對課題迅速反應而召集了合同制研究人員、兼職研究人員。目前CERI有來自各國的23名客座研究人員，多數(shù)是大學教員，增加了研究角度和外派研究人才學習的機會。

CERI充分利用巴黎政治大學的各項資源。大學曾培養(yǎng)過7位法國總統(tǒng)、12位外長、多位聯(lián)合國及其他國際組織總干事。利用知名校友所建立的廣泛人際和合作關系網(wǎng)絡，并將CERI項目與大學交流、交換項目結合等，增加各類人才的交流和訪學機會。

3.全領域覆蓋的綜合型人才組織與流動模式。

經(jīng)過長期發(fā)展，綜合大型智庫已經(jīng)相對成熟，規(guī)模、影響力較大，具有迅速響應多領域研究項目的能力。此類智庫在多個領域都擁有綜合實力較強的人才隊伍，并且不斷有新人才希望補充進來，形成了充滿活力又優(yōu)質(zhì)的穩(wěn)定“人才流”。

美國智庫研究人員一般不超過100人，而蘭德公司（Rand Corporation）目前的研究人員總數(shù)為1875人。他們在專業(yè)領域、政治背景、社會經(jīng)歷和工作經(jīng)驗等方面的多樣性，為蘭德搭配多樣化的人才隊伍奠定了良好基礎。

（1）二元矩陣式內(nèi)部組合的人才組織形式。蘭德在多數(shù)研究領域都有綜合實力優(yōu)越且完整的研究團隊。例如，“人類學”領域的18名人才：5名高級科學家作為研究核心，4名科學家、1名助理科學家作為通用組織人才，2名高級研究員、4名分析師、2名研究助理在團隊中主要承擔輔助任務。

蘭德在研究人員和研究課題之間實行矩陣式的組織管理。研究人員在行政上屬于6個“研究人員管理部”，項目則掛靠在11個研究單元，被稱為“二元矩陣式的人才組織形式”。

項目負責人得以根據(jù)課題到管理部招聘調(diào)配研究人才，組成項目組集中工作；項目結束后研究人員再回到各自原來的學部，根據(jù)新項目重新組合，形成了內(nèi)部流動的人才機制。

（2）“引進來”和“走出去”的多樣化方式。為防止學術研究僵化、保證研究隊伍的年輕化，蘭德采用多種方式吸引流動人才。除從大學、企業(yè)、其他研究機構特聘專家外，“引進來”的人才主要有：返聘政府部門的離職高官和專家；實力強勁的外國學者的客座與訪學；蘭德的帕迪蘭德學院研究生的輔助工作。

蘭德也注重將骨干研究人員派到其他研究機構工作一段時間的“走出去”方式，主要措施包括：提供一定的企業(yè)、院所的兼職崗位，或進政府工作一段時間的便利；提供定期與政府的政策負責人和規(guī)劃小組接觸的機會，提供企業(yè)、院所的交流、交換機會；支持研究人員到院所做訪問學者、參加研究相關的學術會議和進行與業(yè)務、課題有關的實地考察。

4.優(yōu)秀智庫建設經(jīng)驗及模式對比。

JIIA在機構精簡、常駐人才很少的情況下，能夠對政府、企業(yè)和個人的各類課題及時響應，體現(xiàn)出較高的人才組織和聚集能力，因此對中國的政府和民間智庫有一定的借鑒意義。

法國與中國在政治環(huán)境上有相似之處，如地方自主權相對其他西方國家較弱、政府對經(jīng)濟的干預較強等。巴黎政治大學類似法國的“中央黨?！?，與法國政界聯(lián)系緊密。因此對中國的高校與行業(yè)智庫有很強的借鑒意義。

蘭德公司作為老牌頂尖智庫，人才組織和流動形式豐富而成熟，機構龐大又井然有序，已達到人才主動靠攏的階段，是各類智庫發(fā)展中后期學習和借鑒的對象。

這3所智庫作為3種人才組織和流動模式的典型代表，在人才組織和人才流動方面提供了許多先進做法和實踐經(jīng)驗；同時，也展現(xiàn)出3種模式不同的優(yōu)勢和劣勢（見表2）。

表2 各智庫先進人才組織與流動建設經(jīng)驗及模式對比

智庫人才組織與流動的建設經(jīng)驗與啟示

國外的優(yōu)秀智庫案例表明，常駐人才的合理組織給予智庫穩(wěn)定的研究能力，滿足了大多數(shù)情況下的研究需求；但當常駐人才不能滿足智庫需求，或某些短期需求不必通過改變?nèi)瞬沤M織形式來滿足時，流動人才招攬迅速、實力多樣的優(yōu)點則突顯出來。

中國特色新型智庫大多是由以往部門建立的、具有固定編制的科研單位組成，人才隊伍相對固定。因此，提高人才組織的合理性、充分發(fā)揮流動人才的作用，能夠激發(fā)智庫的研究活力。

1.準確把握智庫類型與現(xiàn)實情況，建立智庫內(nèi)外優(yōu)秀人才庫以掌握人才動態(tài)。

不同類型和發(fā)展階段的智庫，需要采用不同的人才組織和流動模式。盲目照搬其他智庫的做法，非但浪費人力物力，還易錯失發(fā)展良機。

利用類型定位和智庫實力兩維度確定機構的現(xiàn)實情況，并推斷智庫發(fā)展的需求。對智庫內(nèi)外領域相關人才以綜合實力各項要素作為評價標準，錄入人才庫并及時更新；充分利用人才庫的跟蹤和預測功能，發(fā)現(xiàn)人才發(fā)展需求。通過對智庫和人才的實力和需求的匹配，準備適合本機構的多種人才隊伍方案。

2.打通內(nèi)部人才晉升通道，拓展外部人才合作網(wǎng)絡。

智庫設立長期研究團隊時應從機構層面規(guī)劃，重點考慮核心和通用組織人才的搭配，給予人才充分發(fā)揮自身實力的機會；完善人才實力的評價維度和跟蹤考核機制，打通機構內(nèi)部常規(guī)輔助人才和通用組織人才向上晉升的通道。

根據(jù)本機構的人才隊伍方案，與機構外研究人才保持長期的合作關系?；蚣媛?、或長期特聘，能夠在簡化手續(xù)、降低成本的前提下針對課題快速地召集人才隊伍。通過機構內(nèi)常駐人才的外派交流，既能提高常駐人才實力，又能增進對其他機構的先進做法的了解、加深合作關系。

3.根據(jù)選擇的人才組織與流動方案，制定切實可行的推進措施。

對于選擇課題導向的靈活型人才組織與流動模式的智庫，常駐人才的組織關鍵在于數(shù)量精簡、領域覆蓋面大、確保人才實力。不需要相關領域的完整人才梯隊，但常駐人才需要有行業(yè)格局和視野，能夠把握課題進度。相應地，對機構外人才庫的建設要求則較高，需要與一定數(shù)量的優(yōu)秀人才及人才梯隊保持合作關系；此種模式亦需要控制人才的流出，但可以通過研討會等短期交流活動，激發(fā)研究思路。

對于選擇引領行業(yè)的積累型人才組織與流動模式的智庫，常駐人才的組織關鍵在于梯隊完整、相對穩(wěn)定，以及通暢的人才晉升通道。對內(nèi)，通過人才培養(yǎng)和淘汰機制，達到人才梯隊的動態(tài)平衡、保障研究質(zhì)量；對外，增加外派機會、接納外機構流動研究人員，增加行業(yè)影響力和對優(yōu)秀人才的吸引。

對于選擇全領域覆蓋的綜合型人才組織與流動模式的智庫，常駐人才的組織關鍵在于內(nèi)部流動。通過將人事與項目管理分開，能夠以常駐人才的穩(wěn)定、實現(xiàn)課題隊伍搭配的靈活，兼顧積累型和靈活型模式的長處。對于流動人才，著眼點在于增加影響而非人才實力的提升，因此門檻更高，但更加開放。

（作者楊文慧系中國科學院文獻情報中心碩士研究生，李宏系中國科學院科技戰(zhàn)略咨詢研究院副研究員、博士，孔媛系清華大學公共管理學院博士研究生。本文首發(fā)于《智庫理論與實踐》，澎湃新聞經(jīng)授權刊發(fā)，刊發(fā)時有刪節(jié)。）