2025年中央經(jīng)濟工作會議把高水平對外開放與共建“一帶一路”高質(zhì)量發(fā)展放在明年經(jīng)濟工作的重要位置，明確以擴大制度型開放、提升對外合作質(zhì)量來穩(wěn)外貿(mào)穩(wěn)外資、拓展國際合作空間，并將共建“一帶一路”作為推動開放型增長和多領(lǐng)域合作共贏的關(guān)鍵抓手。共建“一帶一路”進入深化階段，對外合作的關(guān)鍵正在從單純強調(diào)工程推進與資金投入，轉(zhuǎn)向更加注重規(guī)則對接、長期運營和綜合績效提升。

在這一背景下，人力資本與能力紅利為共建“一帶一路”高質(zhì)量發(fā)展提供了重要支撐與深層動力：人力資本著眼于個體層面的技能與學(xué)習(xí)能力，影響著本地勞動力能否勝任崗位、支撐生產(chǎn)與服務(wù)體系運轉(zhuǎn)；能力紅利則對應(yīng)組織與制度層面的持續(xù)產(chǎn)出能力，關(guān)系到合作項目能否把工程資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)承載能力與公共服務(wù)能力。有必要把技能供給、運維體系與治理能力納入項目全生命周期配置，從而將一次性投入轉(zhuǎn)化為長期能力積累，使經(jīng)濟效益與民生效益在運營過程中持續(xù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實成效，進而支撐共建“一帶一路”高質(zhì)量發(fā)展。

人力資本短板與合作績效瓶頸

共建“一帶一路”早期以基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通為突破口，有效緩解了交通、能源與通信等硬約束，為伙伴國發(fā)展提供了重要支撐；但隨著項目規(guī)模持續(xù)擴大、合作鏈條不斷延伸，許多項目面臨的主要約束將不僅僅在于建設(shè)能力本身，而且在于能否實現(xiàn)穩(wěn)定可用、長期可持續(xù)運行與持續(xù)優(yōu)化提升。一些國家即便完成了道路、港口、電站等建設(shè)，仍可能出現(xiàn)設(shè)備停機率高、服務(wù)響應(yīng)慢、供應(yīng)鏈斷點多、管理流程不順等問題，集中表現(xiàn)為三類缺口：其一，崗位技能與基層管理供給不足，導(dǎo)致設(shè)施建成卻難以高效使用；其二，備件、維修與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不健全，導(dǎo)致可用性不穩(wěn)、全壽命周期成本上升；其三，標(biāo)準(zhǔn)流程與治理體系薄弱，導(dǎo)致質(zhì)量控制、責(zé)任劃分與績效改進缺乏制度化支撐。硬件改善并不自動等同于發(fā)展績效提升，項目要真正轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟社會收益，必須同步完成從建設(shè)交付到運營治理的轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)業(yè)合作項目對這類能力缺口更為敏感。以工業(yè)園區(qū)與制造業(yè)投資為例，企業(yè)在投產(chǎn)初期常見的困難并非單一的市場問題，還包括技能型勞動力短缺、基層管理與質(zhì)量控制體系薄弱、設(shè)備維護與工藝調(diào)試依賴外派人員等現(xiàn)實約束。不少企業(yè)不得不同時扮演勞動力需求端與供給端：一方面企業(yè)需要大量一線技工與基層管理人員，另一方面當(dāng)?shù)芈殬I(yè)教育與培訓(xùn)體系難以快速提供適配的技能供給，企業(yè)只能自行投入培訓(xùn)、制定作業(yè)規(guī)范、搭建現(xiàn)場管理與安全體系。這容易帶來前期學(xué)習(xí)與磨合成本高、規(guī)模擴張速度受限、產(chǎn)業(yè)鏈配套與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)成長緩慢等問題，項目外溢效應(yīng)被削弱，合作的可持續(xù)性也隨之下降。因此，能力建設(shè)不能停留在倡議層面，而必須前移到項目設(shè)計之初，并貫穿建設(shè)實施與運營維護全過程。

能力紅利生成與高質(zhì)量共建機制

所謂能力紅利，核心不在于額外增加投入，而是通過制度化的運營組織、人才梯隊、供給網(wǎng)絡(luò)與治理機制，將項目從一次性交付轉(zhuǎn)化為長期可用、持續(xù)增效的公共品供給能力與產(chǎn)業(yè)承載能力。

能力紅利首先體現(xiàn)為運營績效提升，使工程資產(chǎn)從建成走向長用。鐵路合作中的屬地化運營維護實踐具有代表性。公開信息顯示，蒙內(nèi)鐵路建設(shè)和運營帶動當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，形成較高水平的屬地化用工；同時，本地供應(yīng)商參與度提升，有助于把運營所需的備件、維修與服務(wù)環(huán)節(jié)逐步嵌入當(dāng)?shù)厥袌鼍W(wǎng)絡(luò)，從而提高項目運行的連續(xù)性與可維護性。比如，中國援老撾國家地震監(jiān)測臺網(wǎng)項目建設(shè)了老撾首個國家地震信息中心，同時面向老方培養(yǎng)涵蓋臺網(wǎng)運維、數(shù)據(jù)處理與信息發(fā)布等環(huán)節(jié)的技術(shù)骨干，提升其對境內(nèi)地震信息的自主監(jiān)測與快速報告能力，從而把工程網(wǎng)絡(luò)進一步轉(zhuǎn)化為防災(zāi)減災(zāi)與應(yīng)急響應(yīng)能力。只要把運維體系與人才培養(yǎng)同步納入項目配置，工程資產(chǎn)就能夠持續(xù)生成公共服務(wù)能力，并在更廣范圍內(nèi)形成可復(fù)制的能力建設(shè)路徑。

能力紅利并不限于單一項目內(nèi)部的穩(wěn)定運行，還可以通過產(chǎn)教融合的制度化安排外溢為可復(fù)制的人才供給與技術(shù)擴散能力。以魯班工坊為例，中國已在亞歐非三大洲合作建成30余個魯班工坊，開展學(xué)歷教育與職業(yè)培訓(xùn)，形成面向合作國的技術(shù)技能人才培養(yǎng)平臺。其治理邏輯在于把企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)、實訓(xùn)裝備與課程體系聯(lián)動起來，推進校企協(xié)同培養(yǎng)，并通過實訓(xùn)實習(xí)實現(xiàn)學(xué)員與企業(yè)崗位體系的有效對接，在服務(wù)企業(yè)用工與運營需求的同時帶動技術(shù)方案與工藝規(guī)范的本地化轉(zhuǎn)移。

在外部規(guī)則與輿論環(huán)境變化背景下，能力紅利還體現(xiàn)為風(fēng)險韌性提升，使外部不確定性轉(zhuǎn)化為可治理成本。當(dāng)前國際合作環(huán)境中，綠色標(biāo)準(zhǔn)、勞工規(guī)范、供應(yīng)鏈合規(guī)、數(shù)據(jù)治理與社區(qū)關(guān)系日益成為項目能否長期運轉(zhuǎn)的一些關(guān)鍵變量。對于合作項目而言，如果缺乏可審計的環(huán)境與社會治理體系、缺乏穩(wěn)定的社區(qū)溝通與爭端預(yù)防機制，即便工程建設(shè)順利，也可能在運營階段因糾紛、停工或政策波動而承壓。更重要的是，許多伙伴國的技能供給與培訓(xùn)投入仍相對不足。若不把能力建設(shè)前移并制度化，項目越深入、技術(shù)越復(fù)雜，越可能出現(xiàn)設(shè)施擴張快而治理能力弱的新瓶頸，進而放大合規(guī)與社會風(fēng)險；反之，若能以能力建設(shè)補齊技能供給與治理短板，就能把外部不確定性轉(zhuǎn)化為可治理成本，把規(guī)則壓力轉(zhuǎn)化為長期競爭力。

全周期能力建設(shè)與政策工具落地

推動能力紅利從理念走向結(jié)果，關(guān)鍵在于把能力建設(shè)嵌入項目全生命周期，形成可核驗、可復(fù)制、可持續(xù)的項目治理安排。在投前評估與方案設(shè)計階段，應(yīng)將崗位技能供給、運維體系與治理能力納入可行性研究與項目方案，把培訓(xùn)計劃、師資與實訓(xùn)條件、備件與維修安排以及管理流程作為重要配置要素，從源頭降低“建成后再補課”的制度成本。能力要素前置，既能降低運營階段的停機風(fēng)險與質(zhì)量波動，也能為本地就業(yè)與產(chǎn)業(yè)承載預(yù)留可持續(xù)空間。在建設(shè)實施階段，應(yīng)同步推進本地化用工組織、現(xiàn)場管理與質(zhì)量控制體系建設(shè)，以可操作的標(biāo)準(zhǔn)、流程與責(zé)任鏈條固化運營邏輯，使能力形成與工程進度同頻推進，避免把能力建設(shè)推遲到投產(chǎn)后被動追趕。在運營階段，則應(yīng)以穩(wěn)定的運維組織與績效管理機制為牽引，圍繞設(shè)備可用性、服務(wù)響應(yīng)效率、屬地化崗位覆蓋與培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗效果等關(guān)鍵指標(biāo)開展持續(xù)改進，推動項目從一次性交付轉(zhuǎn)向持續(xù)運營與能力積累。

項目層面的全周期嵌入，還需要宏觀政策工具提供激勵約束與公共服務(wù)支撐，才能實現(xiàn)規(guī)模化擴散。應(yīng)以能力導(dǎo)向重塑合作評估與資源配置邏輯，強化對運營連續(xù)性、就業(yè)質(zhì)量、技能提升與風(fēng)險治理績效的權(quán)重配置，引導(dǎo)資金、金融與政策工具更多投向培訓(xùn)、運維與治理體系建設(shè)，促使各方把短期交付壓力轉(zhuǎn)化為長期運營責(zé)任。同時，應(yīng)圍繞法律合規(guī)、綠色標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)治理、社區(qū)溝通與爭端預(yù)防完善海外綜合服務(wù)體系與風(fēng)險治理工具，形成可獲得的專業(yè)化支撐與協(xié)同處置機制，降低因制度不熟悉、溝通不足或治理薄弱造成的社會風(fēng)險。只有將能力導(dǎo)向的評價激勵、崗位導(dǎo)向的技能供給與可復(fù)制的治理工具聯(lián)動起來，能力紅利才能規(guī)?；尫?，高質(zhì)量共建才能從項目疊加走向能力躍升。

人力資本是能力形成的微觀基礎(chǔ)，能力紅利是系統(tǒng)能力的長期回報。以全生命周期能力建設(shè)把技能供給、運維體系與治理機制前置并固化，才能把建成的資產(chǎn)變成長用的服務(wù)，把項目的收益變成產(chǎn)業(yè)的能力，把外部風(fēng)險變成可治理成本，從而在高水平對外開放框架下形成更具包容性、更可持續(xù)、更可復(fù)制的共同發(fā)展成果。

（作者：王進杰 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院、南南合作與發(fā)展學(xué)院助理研究員，北京大學(xué)非洲研究中心副秘書長 本文原載于光明網(wǎng)-理論頻道 轉(zhuǎn)載請注明出處）