企業(yè)業(yè)績營收能否打怪升級般地十百千萬億級持續(xù)結(jié)構(gòu)增長躍遷？躍過個億級、跳過十億級、跨過百億級、邁過千億級和超過萬億級而成為行業(yè)第一品牌、第一平臺甚至第一生態(tài)？能否通過清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長呢？

企業(yè)個十百千萬億業(yè)績持續(xù)增長品牌頂層設(shè)計

文/石章強

（正高級經(jīng)濟師、錦坤品牌創(chuàng)始人、新華社品牌工程專家委員）

作為工業(yè)很發(fā)達的直轄市重慶，新一屆黨政領(lǐng)導(dǎo)班子為什么要把重慶小面作為引爆重慶新一輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展的超級引擎？重慶市長胡衡華和副市長鄭向東等親自見證簽約、座談研討和專題交流，錦坤品牌聯(lián)合中國民貿(mào)、中國城鄉(xiāng)、江南大學(xué)和重慶市政府簽約合作聯(lián)手打造重慶小面千億IP品牌萬億產(chǎn)業(yè)平臺，中央電視臺和重慶新聞聯(lián)播重磅報道。

為什么利川通過“我靠重慶、涼城利川”火了一段時間后，又不火了？因為沒有產(chǎn)業(yè)，最終還是要選擇通過“利川茶”來帶動地方城市產(chǎn)業(yè)興旺，從幾千萬做到百億級產(chǎn)業(yè)，“利川紅”也由此成為最好待客茶和國宴紅茶的代名詞。

當(dāng)年小龍蝦的三大盛產(chǎn)地九江、潛江、盱眙都打龍蝦品牌，反而區(qū)域和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢最弱的盱眙火起來了，并已成為小龍蝦代名詞并成為僅次于沙縣小吃的全國最火城市名片和產(chǎn)業(yè)高地。

……

這三個鮮活的區(qū)域和產(chǎn)業(yè)的個案的背后，折射出的是企業(yè)和品牌背后的不同的發(fā)展邏輯。

一條線是品牌的消費線，是要把文旅農(nóng)食打通，更重要是要把其背后的增長邏輯把文旅農(nóng)食餐零科徹底貫穿起來實現(xiàn)從頂層設(shè)計到底層運營的全線全鏈全產(chǎn)的一體化。

另一條線就是產(chǎn)業(yè)線邏輯，把產(chǎn)城園企打透，背后的關(guān)鍵是把產(chǎn)城園企人文道給它貫穿起來形成支撐和串聯(lián)。

城市如此，產(chǎn)業(yè)和企業(yè)亦然。

企業(yè)的增長也是有邏輯的。

為什么有的企業(yè)十年干一個億，有的企業(yè)一年干十個億？為什么有的企業(yè)一直徘徊來百億級別，有的企業(yè)很快就能從百億做到千億。有的千億企業(yè)死活難以再做突破，有的可能幾年就跨過了萬億。萬億級企業(yè)有的可能就轟然倒塌，有的還是蒸蒸日上。

作為作為400多家專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌、200多個上市公司、100多個城市品牌和50多個世界500強企業(yè)背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商，錦坤品牌創(chuàng)始人石章強認為，關(guān)鍵的關(guān)鍵是要破解好企業(yè)背后的點線面體空的發(fā)展路線和增長邏輯。

用對個十百千萬億不同階段企業(yè)的3+1增長模型

當(dāng)我們想明白這五種邏輯之后，我們再看看企業(yè)的增長邏輯就很清楚了，也就相對容易落地了。

也就是說當(dāng)生意很好做的時候，其實這些東西都不需要，因為你躺著就把錢掙了。像早期的各地膽子大的一幫老板，只要去借點錢，去央視轟點廣告，轟3千萬，3個億就回來了。

這是早些年簡單粗暴有效的。

現(xiàn)在有用嗎？你別說轟3個億，轟30個億都不一定有用。

也就是說當(dāng)生意很好做的時候，你不管是內(nèi)向精耕，還是橫向拓展，還是縱向拉通，還是做平臺，都可以跑得通。

然而一旦生意不好做的時候，一定要回到我們內(nèi)向深耕。

這也就是安踏率先做了這件事，而美邦其他企業(yè)沒干這個事，他們還在干橫向拓展，做縱向拉通，打造產(chǎn)業(yè)鏈平臺……結(jié)果都把自己搞個半死。最近聽說女兒也搞不下去了，幾年下來虧了幾十億，又交還給老爹周成建繼續(xù)搞了……

那安踏做了什么？又是如何做的呢？

安踏做單店的提升、單個產(chǎn)品的提升、單個品牌的提升、單個渠道的提升。把他做到極致，做到你們活不下去的時候，我能活下來。

然后他再復(fù)制第二個品牌和第三個品牌。也就是把內(nèi)向深耕打通后，再去走橫縱向，最后自然就形成一個平臺企業(yè)。也就是說哪一天安踏再去收購一個什么企業(yè)，它也很可能能活非常好。這也就是為什么安踏收購了FILA和始祖鳥、薩洛蒙等后均實現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)復(fù)制和業(yè)績遞增的真正原因和本質(zhì)所在。

但是如果你自己沒跑通這個，你說你再多錢，你去收購再多品牌都沒用。營收的增長和業(yè)績的突破一定是有規(guī)律的。

比如從個億到十億的這個階段，他其實很大程度就是渠道。大家想想萬科為什么開始接手非萬科的物業(yè)服務(wù)？他實際上就是渠道。

然后接下來第二個階段就是品牌，在這個階段里面大家已經(jīng)形成了認知，大家都知道你是渠道做得好，你是運營做得好，你是什么做的好，就是一定有一個認知。

然后到了第三階段慢慢的就要形成第二品牌，第四階段就要資本驅(qū)動，基本就是這么一個路線。

我們再看看這個結(jié)構(gòu)，比如我們業(yè)務(wù)布局里面，我們的A品類、B品類業(yè)務(wù)比重，品牌結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、傳播、推廣、渠道、客戶，再底下就是資本加產(chǎn)業(yè)鏈。

比如我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)多年的德必，它是一個做文創(chuàng)園區(qū)的連鎖品牌企業(yè)。前幾年也資本市場上市了。但它其實沒有一個物業(yè)是自己的，都是用別人的物業(yè)改造，然后再租給人家。它其中有一塊業(yè)務(wù)，就是他的信息化業(yè)務(wù)，他除了給自己的100個園區(qū)提供信息化服務(wù)，他還把這個服務(wù)衍生到其他的園區(qū)，比如它能為亦莊這種國家級開發(fā)區(qū)提供他的信息化服務(wù)。這個業(yè)務(wù)很快也會單獨剝離出來走向資本市場的。

前面講了路線圖和結(jié)構(gòu)圖。

我們再看看怎么去行動。從行動圖可以看到不同階段的邏輯和方法可能都差不多，但是具體的方法又完全不一樣。

在不同層級階段里面，具體的打法都還是不一樣。也就是說當(dāng)我們在最開始的階段里面，核心是把渠道干爆。第二個階段是要做品牌，第三個階段是要衍生業(yè)務(wù)，第四個階段是要突破資本，最后一個階段是要合并并購。

然后再往下都要做品牌、產(chǎn)品、渠道、傳播。到每個里面具體的方法也不一樣。比如各個階段我也做品牌，但每個階段我做品牌的邏輯是不一樣的。很意思，比如10億我是單一品牌，到一千億我也是單一品牌。但10億階段的單一品牌是要集中資源，打殲滅戰(zhàn)。到了千億集團品牌一定是要統(tǒng)一的，你不能搞一堆品牌的大雜匯，得像中糧、華潤一樣實施“一個品牌”戰(zhàn)略，實際上就是這個概念。然后50億不能搞天女散花，不然又完蛋了。所以很多東西叫一生二、二生三、三生萬物，都是這么來的，然后九九歸一。

同樣每個階段我們都要做產(chǎn)品，10億階段的產(chǎn)品策略是爆品策略，1000億階段的產(chǎn)品策略也是爆品策略。50億需要新產(chǎn)品概念，100億階段產(chǎn)品寬度和深度要解決。當(dāng)我們想明白這不同階段的特征，我們就可以想到針對不同的企業(yè)怎么去實施持續(xù)增長。既要有路線圖，也要結(jié)構(gòu)圖，更要有行動圖。路線再好、結(jié)構(gòu)再強，行動不了就是胡扯。先把產(chǎn)品賣出去，把渠道撕開是王道。

個十百千萬億背后的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營

只有先做好清晰化的品牌頂層設(shè)計，再落地化營銷底層運營，才能真正實現(xiàn)業(yè)績的結(jié)構(gòu)增長，否則就容易散點試錯增長乏力。

清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營就是要回答四個核心道法術(shù)問題即“賣什么、說什么、怎么說、怎么賣”。也就是我們每個子業(yè)務(wù)，你能不能清晰地在10個字以內(nèi)說明白你是干什么的。比如你說我是做物業(yè)服務(wù)的，好像對，好像也不對，太寬泛。能不能再具體一點？比如我們提供什么物業(yè)服務(wù)？提供什么會務(wù)服務(wù)。

比如我們上海有一個合作的企業(yè)叫31會議，他就做全國各類會議的信息化系統(tǒng)、通知系統(tǒng)和招募系統(tǒng)。越清晰越精準就越有效，越容易撕開客戶切口，打開市場局面。從一開始就要有這種意識和理念，否則就很難找到市場的突破口，只能在熟客朋友圈里掙點“化緣”的小錢，而且是以多年的人脈代價來換取的，必定不可持續(xù)，一定要解決從“熟客”向“生客”的生意升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

比如你說我是做電子科技的，那到底是什么電子科技產(chǎn)品?功能？場景？客戶？……一定要細化到這么個程度，就是不用解釋就能說明白你到底是什么的，說明白之后你再往下展開，那我們幾個板塊就很清晰了。

通過賣什么，明確企業(yè)賣什么產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題；

通過說什么，解決企業(yè)對外品牌形象建立的問題；

通過怎么說，解決企業(yè)對外傳播點和傳播方式的問題；

通過怎么賣，解決企業(yè)的渠道和市場擴張的問題。

只有想清楚這四點的關(guān)系，企業(yè)才能夠真正明確自身的品牌頂層設(shè)計，從而找準企業(yè)的發(fā)展方向。

“賣什么”是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的一點，也是企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計最重要的一點。如華熙生物在明確以合成生物科技為主方向后，以玻尿酸為主打產(chǎn)品開辟B端和C端市場，其營銷活動也以此為基礎(chǔ)展開。

“說什么”是企業(yè)品牌建立形象的重要問題?？萍计髽I(yè)本身受行業(yè)和傳播所限，和消費者接觸頻率低，因此企業(yè)的命名格外重要。在企業(yè)命名和品牌命名上，要在商號、品牌名稱、產(chǎn)品、廣告語上形成了“四品合一”，即進入了自傳播的模式，將大大降低消費者的理解成本，進而提升傳播、記憶的效率。

“怎么說”要解決企業(yè)對外傳播的重要途徑。消費者渴望和品牌獲取觸點，科技品牌的溝通手段也要隨之改變，溫度、高度、廣度缺一不可。這要求企業(yè)明確自身的品牌觸點，從核心上觸達用戶，從而提升品牌的信任度。

“怎么賣”要解決企業(yè)的渠道建設(shè)和對外擴張，以及商業(yè)模式的打造。隨著品牌的觸點和受眾擴大，科技品牌在“怎么賣”上的品牌建設(shè)，不僅要考慮如何把產(chǎn)品賣出去、讓自己獲利，也要賦予供應(yīng)商、渠道商、整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游價值。獨樂樂不如眾樂樂，價值的疊加和綁定有助于企業(yè)的整體品牌在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)、行業(yè)內(nèi)價值的提升，從而更容易被政府、資本等注意，為后續(xù)的上市輔助獲取幫助。

以品牌定位為指導(dǎo)，明確“四么”，才能構(gòu)建完善的企業(yè)品牌頂層設(shè)計，對企業(yè)的短中長期目標有努力的方向。

有了“四么”的清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營，在實施和推進過程中要依次回答好產(chǎn)品的“四ONE”、品牌的“四品”和傳播“四信”的品牌頂層設(shè)計以及渠道的“四客”、管理的“五關(guān)”和運營的“六力”的營銷底層運營。

產(chǎn)品是所有品牌和營銷工作的基點。作為400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌、200多個上市公司和100多個城市品牌背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商頭牌，我們錦坤原創(chuàng)提出了“四ONE”產(chǎn)品，即First one、only one、No. one、no one。

一般來說，小企業(yè)很難去和大企業(yè)抗衡，那品牌怎么找到一個細分市場切進去，能否成為細分市場、產(chǎn)品、人群的首創(chuàng)者；做不了首創(chuàng)的時候，但慢慢把握天、地、人的變化，做到第一的位置，成為No. one；前兩者都做不了，就做細分差異，成為唯一only one。

First one的核心在于補白，取決于企業(yè)能否在商業(yè)模式、產(chǎn)品、渠道三點上找到市場的未被滿足的相關(guān)需求、產(chǎn)品和服務(wù)，要善于找空白點；

No. one的核心在于創(chuàng)新，企業(yè)在前期撕開口子做強之后必須面臨的一個問題，如何去做大，如何在業(yè)務(wù)的聚焦和產(chǎn)業(yè)的混合上形成最后的占位，要勇于謀創(chuàng)新點；

Only one的核心在于細分，需要在天、地、人三點上把握。天就是考慮時機和屬性，地是考慮區(qū)域的選擇，人更多是考慮人群選擇，要精于尋差化點。

比如我們錦坤輔導(dǎo)服務(wù)的莆田南少林就做到了四one中的only one。北少林大家都很熟悉，嵩山北少林寺為大家所熟知，但南少林不僅名氣不夠響，而且泉州、莆田、福州三地都在做南少林的品牌化，更加干擾和混淆了品牌的傳播。我們在給莆田南少林服務(wù)的時候就提出了“海絲禪武，南拳祖庭”，卡位住“禪武”和“南拳”，將南少林的文化卡位到根子上，讓大家更容易接受和認可。伴隨著我們輔導(dǎo)和服務(wù)的莆田開始力推“世界佛教論壇”和“世界媽祖論壇”以及湄州島國際健康城，莆田南少林已成為南少林的唯一正宗IP了。

有了產(chǎn)品后，也清楚產(chǎn)品的“四ONE”后，就要著手解決品牌的問題，包括品牌商號（即企業(yè)名）、名號（品牌名）、符號（LOGO）、口號(SLOGAN)以及沖鋒號（行業(yè)活動和動作）等。

品牌既是符號，也是語言，所以要形成品牌語言上下、內(nèi)外、前后的統(tǒng)一化和一致化。在企業(yè)命名和品牌命名上，要在企業(yè)名、品牌名、品類語和廣告語上形成了“四品合一”，即進入了自傳播的模式，將大大降低消費者的理解成本，進而提升傳播、記憶的效率。

很多企業(yè)沒有四品合一的意識，知名的電商企業(yè)京東，在域名的使用上一波三折，從最初的域名到花上億元巨資買下jd.com的教訓(xùn)足以讓我們看到品牌四品合一的重要性。

無獨有偶，京東并非互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯一一家花巨資購買域名的企業(yè)，小米、窩窩、唯品會、新浪微博都有過這樣的經(jīng)歷。

解決了“四ONE”的產(chǎn)品和“四品”的品牌，就要在傳播上做到“四信”，圍繞著信息傳播、信任傳播、信心傳播和信仰傳播做到形象傳遞信息、產(chǎn)品建立信任、服務(wù)塑造信心和IP形成信仰。只有當(dāng)一個產(chǎn)品從被人知曉，到與用戶建立信任關(guān)系，最后讓產(chǎn)品成為用戶心中的信仰，才算是真正獲得了成功。

錦坤的“四信”傳播告訴我們：信息初步建立產(chǎn)品形象，形成品牌識別和品牌差異；信任建立的是產(chǎn)品品牌，形成產(chǎn)品價值和產(chǎn)品功能點；信心建立品牌服務(wù)，形成品牌實力和品牌公信力；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌價值觀。

真正能夠形象品牌信仰的品牌少之又少，蘋果手機算一個，國內(nèi)目前應(yīng)該說還沒有，能夠建立起信心維度的品牌實力和公信力的已然很厲害。我們錦坤在輔導(dǎo)服務(wù)黃金葉香煙的時候，提出“黃河厚載、金葉天成”，融合了“黃金葉”和黃河及中華文化，大氣磅礴，真正打出了黃金葉的品牌文化和品牌實力。

“四one”產(chǎn)品+“四品”品牌+“四信”傳播構(gòu)成了品牌頂層設(shè)計的三個有機結(jié)構(gòu)，那么在營銷底層落地上，又該怎么去做呢？

作為400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌、200多個上市公司和100多個城市品牌背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商頭牌，我們錦坤提出了“四客”營銷+“五關(guān)”管理+“六力”運營，就可以在“四one”產(chǎn)品+“四品”品牌+“四信”傳播構(gòu)成的品牌頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上有效高效快效地實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長，讓產(chǎn)品暢銷長銷高價銷。

我們錦坤在給蘇泊爾服務(wù)的時候就提出“每天每店多賣一口鍋”工程，看似簡單，實則很有效，但幫助蘇泊爾實現(xiàn)從20億到60億規(guī)模的跨越，為從十億到百億邁進打下了堅持的基礎(chǔ)。這背后其實是有“四客”營銷在支撐和實現(xiàn)的。

“四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段，在每一個階段，營銷和運營的關(guān)鍵指標都不一樣，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。

拉客階段強調(diào)進店率，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品，解決流量的問題；

殺客階段強調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；

留客階段強調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會員體系；

轉(zhuǎn)客階段強調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟，能夠讓消費者為我們自傳播和強背書。

當(dāng)我們產(chǎn)品理清楚了，品牌整明白了，營銷就要干到位，產(chǎn)品怎么打造，品牌如何引爆，營銷如何熱鬧，從而形成一個拉殺留轉(zhuǎn)的閉合循環(huán)。

我們企業(yè)很容易想到和做到的就是終端管理，但其實營銷的管理遠不是點狀的管理，而是一條從廠商到消費者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān)、消費者關(guān)等“五關(guān)”管理。只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān)、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營造好終端推廣關(guān)，貼近消費者關(guān)，才能暢銷長銷高價銷。

而圍繞終端、客戶和用戶，我們錦坤認為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力”運營。

“六力”是一套相對動態(tài)的、橫向的運營體系。它是從門店從市場發(fā)展規(guī)劃到門店選址、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱。

比如規(guī)劃力是對終端門店的整體規(guī)劃，包括市場布局、商圈及單店選擇等，比如是選社區(qū)店、還是商場店，或者是中心店，開體驗店，還是大店，還是小店；而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點、產(chǎn)品組合，最大化引導(dǎo)消費者進行消費、下單，提升單額；形象則是營造店內(nèi)外的消費者體驗氛圍，強化互動式體驗和消費場景等等。

然后看怎么去復(fù)制，也就是我們單店的本量利和多點的點線面復(fù)制怎么去扶持起來。其實很多時候我們都處在一個階段，就是我們的單點好像還可以，但是不能夠復(fù)制。這就很有說法了。

比如全國3000多個縣4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的各種特色小吃，產(chǎn)品本身很不錯，文化高，質(zhì)量好，但為什么就是走不出來呢？關(guān)鍵在于下游的夫妻老婆店式售賣和上游的家庭作坊式生產(chǎn)，既解決不了單店的標準化問題，又解決不了單廠的標準化問題。往往下游的夫妻老婆店式售賣模式最多只能開有限的3-5家店，因為只有3-5個親戚才能管好這些店，完全靠人治，再多一些門店就要請人，一請人就虧損……最后最佳門店數(shù)就停留在有效親戚的數(shù)量上；下游的門店出口決定了上游的生產(chǎn)入口，銷量決定產(chǎn)能，也因此，標準化的種養(yǎng)植和加工生產(chǎn)就沒有付諸實施，哪怕政府引導(dǎo)甚至利用各級農(nóng)投城投國投公司參與進來也沒有啥用……就這就是全國各地特色小吃地標美食為什么走不出來的兩大難題。

作為400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌、200多個上市公司和100多個城市品牌背后的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商頭牌，我們錦坤集政府、產(chǎn)業(yè)、市場、企業(yè)、農(nóng)戶、消費者的視角為一體，在協(xié)助各打造特色小吃品牌方面，將指導(dǎo)小吃產(chǎn)業(yè)進行品牌頂層設(shè)計和產(chǎn)業(yè)底層運營，做好“四客”單點單店本量利盈利倍增模型和“六力”多點多店點線面復(fù)制體系，在渠道商和投資商的共同助力下，實現(xiàn)品牌化、市場化、連鎖化、產(chǎn)業(yè)化、標準化、資本化、城市化的“六化”復(fù)制，從3家店到30家到再到300家店的點線面多店多點復(fù)制，從而打造中國每個縣市的“沙縣小吃”或“盱眙龍蝦”品類品牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)請進來，產(chǎn)品走出去，從而真正實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興和縣域富強。

“四客”“五關(guān)”“六力”是一個有機關(guān)聯(lián)的整體，做好“六力”才能有效實現(xiàn)“四客”“五關(guān)”當(dāng)中每個關(guān)鍵指標的提升，進而達到整體效益的成倍增長，而“六力”的梳理與構(gòu)建，需要在“四客”的思考維度下和“五關(guān)”的執(zhí)行體系下進行，以客流量、進店率、客單額、客毛率等關(guān)鍵指標為指導(dǎo)，解決品牌運營上的單點盈利和多點復(fù)制難題。

“五億五圖”指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)個十百千萬億持續(xù)結(jié)構(gòu)增長

說一千道一萬，實際上這張圖就能把我們前面的所有這些東西進行一個濃縮。

就是個億級這個階段就是導(dǎo)圖，點對點，精準制導(dǎo)。那他的核心驅(qū)動邏輯就是渠道。也就是說客戶開發(fā)能力、訂單開發(fā)能力，說白了就是你有沒有足夠的客戶。你能不能實現(xiàn)從熟客到生客的裂變，從體內(nèi)輸入到體外輸入。就是原本我們靠自己的關(guān)系網(wǎng)來進行交易，我現(xiàn)在能不能邁出圈子完成交易。

這一步完成，然后你慢慢地形成產(chǎn)品。之前你可能有奶就是娘，客戶要什么我就做什么。我只要有客戶，開發(fā)了再說，他要啥我都給他。不相干的我可能也給他一點，我只要有錢回來。這時候你發(fā)現(xiàn)不管是政府的還是企業(yè)的，我都把他干了。那干完之后呢？你不能還這個干對不對？那你要想辦法形成你的產(chǎn)品，你的核心產(chǎn)品和服務(wù)到底是啥？那就得有個說法，對不對？你不能說你給我搞物業(yè)，然后我再幫你搞工程，我還幫你搞供應(yīng)鏈，我還幫你搞信息化……這樣搞下去了，就完蛋了，那你變成四不像。

所以完成前面的這個階段后，你就要想我到底干啥，我到底干什么產(chǎn)品，要把它清晰化。這個完成之后再說能不能干更多的產(chǎn)品，形成大的品類。也就是說十億到百億階段，你干了十個產(chǎn)品，然后這十個產(chǎn)品都是不想干的，其實很難受的。如果你干了五個產(chǎn)品，都是有一定關(guān)聯(lián)的，并且能形成一個大的品類，是不是比這十個更厲害？

然后圍繞這個品類，我們打通供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，打通各種空間、渠道、產(chǎn)品，最后就形成平臺，最后通過串聯(lián)形成生態(tài)。所以對應(yīng)的叫導(dǎo)圖、地圖、拼圖、藍圖和宏圖，實施的則是在渠道的點上破局、在產(chǎn)品的線上開局、在品類的面上立局、在平臺的體上布局和在生態(tài)的空上格局。正所謂，點線面體空，導(dǎo)地拼藍宏。

還有更重要的是，在個億級，你和客戶能不能連接得上，這個很關(guān)鍵。光連接上還不夠，怎么增加聯(lián)系頻率。

到了百億級，就看我們背后有沒有一套銜接的邏輯，讓你慢慢離不開我。比如我有三個業(yè)務(wù)和你發(fā)生關(guān)聯(lián)，你說你離得開我嗎？你想換我的成本就很高。所以看看現(xiàn)在為什么各個航空公司都在加強會員，加強大客戶營銷，他就是要把客戶鎖住。以前大家飛是啥航空公司都飛，現(xiàn)在大家都明白過來了，你啥航空公司都飛，結(jié)果每個都不重視你。那不如就著一點飛，北京基本飛國航、上海飛東航、廣州飛南航。反過來對用戶也是一樣，我飛得越多，我的貢獻就越大，我享受的待遇越好。那企業(yè)也是這樣，我就把你這幫人留住，不讓你們跑。

正如中國工信出版集團和人民郵電出版社重磅出版的錦坤品牌創(chuàng)始人、新華社品牌工程專家委員、國家工信部專精特新評審專家石章強的最新暢銷專著《百億品牌——企業(yè)營收從十億到百億的“拼圖”戰(zhàn)略》中所提到的那樣：《百億品牌》不僅講“百億如何實現(xiàn)”，更揭示“個億渠道”和“十億產(chǎn)品”的來時路和“千億平臺”和“萬億生態(tài)”的未來道!

?千億級更復(fù)雜，它的背后有價值鏈和利益鏈，可以把他貫穿起來。

然后到了萬億級，就是得把客戶粘住。所以大家看看阿里、騰訊、京東這些，大家還離得開他們嗎？基本離不開了，對吧？他已經(jīng)形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)甚至是社會生態(tài)，無孔不入了。

當(dāng)然，不同層級不同階段的的發(fā)展關(guān)鍵詞很關(guān)鍵。

個億級的關(guān)鍵詞叫力度。比如公司在拓展業(yè)務(wù)的時候，資金的支持重要嗎？重要但不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是你能不能集中資源把這個渠道打爆掉。打爆到你足夠形成你開始卡位產(chǎn)品的時候。

然后十億級對應(yīng)的節(jié)奏要準。這時候你不能說啥都賣，那你就變成一個商貿(mào)公司了，就不是一個品牌運營公司了。

然后到了百億級，順序很重要，就是我們很多業(yè)務(wù)都是從0開始，如果我們沒把順利理出來，我們就一堆0相加想乘，還是永遠是0。這時候我們要快速想辦法把某一個0干成1，1后面再想辦法。

到千億級就是結(jié)構(gòu)多少，這就很有講究，你拼多了、拼少了，拼早了、拼晚了都不行。

萬億階段，就要把握時機，做生態(tài)一定要有時機，現(xiàn)在很多企業(yè)一上來就說我要做生態(tài)，我說你別扯，如今這個機會做生態(tài)是越來越少，太難了！

……

回到主題，我們說企業(yè)的發(fā)展是有邏輯的，業(yè)績的增長是有方法的，關(guān)鍵是我們怎么結(jié)合個十百千萬億的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的路線圖、結(jié)構(gòu)圖、行動圖，通過“四one”產(chǎn)品+“四品”品牌+“四信”傳播構(gòu)成的品牌頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上有效高效快效地推進“四客”營銷+“五關(guān)”管理+“六力”運營品牌的營銷底層運營，從而讓產(chǎn)品暢銷長銷高價銷，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的持續(xù)結(jié)構(gòu)增長，通過個億-點-導(dǎo)圖、十億-線-地圖、百億-面-拼圖、千億-體-藍圖和萬億-空-宏圖相繼從個億奔向十億、沖向百億、躍向千億和邁向萬億!

（本文原載于錦坤品牌創(chuàng)始人石章強最新力作《百億品牌——企業(yè)營收從十億到百億的“拼圖”戰(zhàn)略》，系中國工信出版集團和人民郵電出版社2025年度重磅圖書。錦坤系全國知名的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商和連鎖互聯(lián)網(wǎng)品牌運營商頭牌，先后輔導(dǎo)服務(wù)了500多家的專精特新企業(yè)、行業(yè)第一品牌、上市公司、城市品牌以及中國500強和世界500強。石章強系正高級經(jīng)濟師、錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長、上海市政府品牌專家委員、新華社品牌工程專家委員、國家工信部專精特新評審專家等）