生鮮電商這個(gè)垂類賽道中，叮咚買菜是鮮有的，從 VC 時(shí)代一路打到盈利、獨(dú)立長大的創(chuàng)業(yè)公司。如同創(chuàng)始人兼 CEO 梁昌霖在內(nèi)部信中所言："在這個(gè)行業(yè)里，我們是率先盈利的頭部企業(yè)，也曾是唯一盈利的。"

每日優(yōu)鮮 2014 年成立，作為前置倉模式的開創(chuàng)者，2021 年 6 月赴美上市。然而 2022 年 7 月大廈便轟然倒塌，公司宣布解散，成為行業(yè)歷史上最醒目的瘡疤，一時(shí)之間備受矚目。

在 2021 到 2022 這個(gè)時(shí)間段，一批生鮮電商品牌接二連三的倒下，同程生活破產(chǎn)、橙心優(yōu)選全面下線、十薈團(tuán)全面關(guān)停。其運(yùn)營模式幾乎走到了蓋棺定論的時(shí)刻。

但成立于 2017 年的叮咚買菜，于 2021 年登陸紐交所，經(jīng)歷過巨額虧損，也承受過市場(chǎng)質(zhì)疑，卻找到了一些破局思路。2025 年三季度，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營收 66.6 億元人民幣，創(chuàng)歷史季度最高；凈利潤 0.8 億元人民幣，連續(xù) 7 個(gè)季度實(shí)現(xiàn) GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下盈利。

上一輪生存之戰(zhàn)，與絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者不同，叮咚買菜在規(guī)模優(yōu)先與效率優(yōu)先之間選擇了后者。而今它再次做出了一個(gè)相對(duì)現(xiàn)實(shí)的取舍，被巨頭收購，成為“生態(tài)體系”的一部分。

生鮮電商的天花板問題

2019年，盒馬在試水前置倉模式（盒馬小站）半年后選擇放棄。彼時(shí)的 CEO 侯毅發(fā)表了一段后來時(shí)常被提及的斷言，即從生意模式本身來講，前置倉是個(gè)偽命題，不可能盈利，它的流量是有價(jià)值的。未來做前置倉最好的結(jié)果，是賣給一些需要本地化流量的公司。

這幾乎成為行業(yè)讖語。

過去十?dāng)?shù)年間，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的默認(rèn)成長路線是活下來，做大，上市，成為一個(gè)新的平臺(tái)型玩家。這套敘事中的“被收購”時(shí)常被附上一些失敗色彩，或是模式跑不通，或是資金鏈段利，或者更直接的落后于競(jìng)爭(zhēng)?！皵U(kuò)張”才是向上的主題詞。

但叮咚買菜在連續(xù)盈利后的選擇是并入巨頭，便折射了一個(gè)很直觀的現(xiàn)實(shí)，生鮮電商作為獨(dú)立賽道，天花板可能不足以支撐一家中型平臺(tái)長期存在。

作為生鮮電商最主流的模式，前置倉其實(shí)一直走在證偽的路上，即便跑出了叮咚買菜和樸樸超市兩個(gè)典型樣本。叮咚聚焦華東，樸樸重在閩粵，二者都是較為典型的區(qū)域深耕型企業(yè)，缺乏全國視圖下的表現(xiàn)，在市場(chǎng)眼里仍舊是“論據(jù)”不足的。

在即時(shí)零售大體系下運(yùn)作良好、邏輯自洽的生鮮電商，多為山姆、盒馬這樣的巨頭“出身”，且依賴店倉一體模式。

圖片來源：QuestMoblie

而 2025 年即時(shí)零售之爭(zhēng)日趨激烈，又讓前置倉的存在感陡增。

一方面，即時(shí)零售被抬到前所未有的戰(zhàn)略地位。隨著本地生活和電商平臺(tái)紛紛把外賣體系、閃購業(yè)務(wù)全面升級(jí)為“30 分鐘到家”，生鮮、日百、零食飲料等前置倉的核心品類被視為突破非餐訂單量的關(guān)鍵，競(jìng)爭(zhēng)交集變大，自然會(huì)侵蝕“區(qū)域龍頭”的生存空間。

像樸樸超市，2024 年才宣布盈利，其超 70% 的收入源自閩粵，是更為極致的區(qū)域打法。但巨頭的體系化運(yùn)作和流量澆灌能迅速對(duì)當(dāng)?shù)厣罡嗄甑膭?chuàng)業(yè)型企業(yè)形成沖擊。小象超市去年底宣布進(jìn)軍福州，這一樸樸的腹地。我們能看到 QuestMoblie 去年 5 月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，樸樸超市的用戶同比增長為 27.8%，小象超市為 59.8%。

與此同時(shí)，前置倉成為即時(shí)零售下一場(chǎng)熱戰(zhàn)中非常關(guān)鍵的服務(wù)基建。外賣引流搭建的高頻消費(fèi)入口成立后，倉網(wǎng)成為平臺(tái)穩(wěn)定用戶心智、降低履約成本、提升復(fù)購率的底層能力。前置倉終究還是回到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思路中，為參戰(zhàn)平臺(tái)拓展即時(shí)零售的物理邊界，包括服務(wù)半徑、時(shí)效上限和品類擴(kuò)展能力。

侯毅曾經(jīng)概括過前置倉的三大漏洞：客單價(jià)上不去，損耗率下不來，毛利率不保證。時(shí)至今日問題依然存在，但決定成敗的已經(jīng)不是模式本身，而是參與者的體量與資源稟賦。

流量入口足夠大，可以抬高訂單密度和復(fù)購率，間接拉升客單價(jià)；更強(qiáng)的供應(yīng)鏈議價(jià)能力和直采體系，可以改善毛利結(jié)構(gòu)；成熟的調(diào)度系統(tǒng)和騎手網(wǎng)絡(luò)，可以把履約成本壓到更低；跨品類經(jīng)營（生鮮、日百、酒水）可以用更多高毛利商品對(duì)沖生鮮的低毛利。問題不一定被徹底解決，但規(guī)模效應(yīng)和系統(tǒng)能力有希望將其“攤薄”。

前置倉也許不是偽命題，但一定是個(gè)門檻相當(dāng)高的巨頭游戲。

《晚點(diǎn) LatePost》的文章中也提到，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)部向管理層成員透露，他覺得國內(nèi)的生鮮前置倉業(yè)務(wù)已經(jīng)不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場(chǎng)會(huì)做得更好，因而考慮出售公司。這其實(shí)已經(jīng)解釋了收購最關(guān)鍵的因果邏輯。

叮咚的彈藥庫

如前文所言，叮咚并非以敗退姿態(tài)進(jìn)入這場(chǎng)收購，它能為美團(tuán)提供的“軍備”是切實(shí)可觀的。

2021 年 Q3 是叮咚買菜的“歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，此前企業(yè)奉行“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”，與一眾競(jìng)爭(zhēng)者走向相同的劇本，快速擴(kuò)張加劇虧損，始終跑不通盈利模型。直至 2021Q3 叮咚買菜主動(dòng)調(diào)整了戰(zhàn)略重點(diǎn)，使其為“效率第一，適當(dāng)考慮規(guī)模”。

此后叮咚買菜不再迷信擴(kuò)張，關(guān)停低 ROI 城市，在現(xiàn)有經(jīng)營較好的城市中增加前置倉密度，后續(xù)又從多地“撤城”，將經(jīng)營重心集中在長三角核心城市圈。由此進(jìn)入?yún)^(qū)域精耕，并初步實(shí)現(xiàn)盈利的階段。

新主張下最關(guān)鍵的突破正在于“商品力”。叮咚買菜自 2020 年起開始規(guī)?；瞥鲎杂衅放?，后又著重布局預(yù)制菜品類，這顯著增強(qiáng)了它的的用戶粘性。QuestMoblie 數(shù)據(jù)顯示，23年 2 月叮咚買菜月活躍滲透率達(dá) 2.31%，對(duì)比同期每日優(yōu)鮮僅為 0.07%，美團(tuán)買菜為 0.21%

據(jù) FoodTalks 不完全統(tǒng)計(jì)，叮咚買菜現(xiàn)今自有品牌產(chǎn)品數(shù)量有近 380+ 個(gè)，其中“蔡長青”、“良芯匠人”、“黑鉆世家”等多個(gè)品牌已設(shè)立為獨(dú)立子公司，不僅在叮咚買菜 App 銷售，還面向全渠道進(jìn)行拓展。

比如“良芯匠人”團(tuán)隊(duì)已在 2024 年接管了電商平臺(tái)旗艦店的運(yùn)營權(quán)，“黑鉆世家”選擇在上海試水線下門店。

除了數(shù)量眾多，叮咚自有品牌的覆蓋品類也相當(dāng)豐富且頗具口碑。比如最知名的預(yù)制菜與快手菜品類下有“蔡長青”主打高性價(jià)比家常菜，“拳擊蝦”專注網(wǎng)紅大單品；烘焙零食有“保蘿工坊”；肉禽蛋與生鮮有“黑鉆世家”和目標(biāo)明確的“寶媽嚴(yán)選”。

而自有品牌是體系能力的綜合展示。

最關(guān)鍵的源頭采購能力，你必須足夠接近產(chǎn)地和工廠，擁有議價(jià)權(quán)，繞過多級(jí)經(jīng)銷體系把成本壓縮到極致。商品開發(fā)和運(yùn)營則是自有品牌最具標(biāo)識(shí)性的一面。要有敏銳的用戶洞察；要能夠主動(dòng)定義規(guī)格、包裝、口味和價(jià)格帶；還必須保持快速迭代，爆款迅速跟進(jìn)擴(kuò)散，滯銷及時(shí)淘汰。

其余如組織協(xié)同能力，履約與庫存管理，都屬于做好自有品牌的門檻級(jí)配置。

關(guān)于這種系統(tǒng)能力，CEO 在內(nèi)部信中做了一些提綱挈領(lǐng)。85% 以上生鮮源頭直采，12 家自營工廠、2 家自營農(nóng)場(chǎng)。在過去一年中黑豬肉占豬肉消費(fèi)的 37% 以上，有機(jī)菜、LOWGI 商品、健康零食同比增長都超過 30%，這個(gè)冬天火鍋快手菜同比增長 28%。這便是叮咚買菜用 8 年凝練出的品牌資產(chǎn)。

自有品牌的優(yōu)勢(shì)很明顯。其本身本身利潤空間更大，還能帶動(dòng)客單價(jià)的提升。零售商主動(dòng)設(shè)計(jì)商品組合，而非單純售賣標(biāo)準(zhǔn)化 SKU，從高頻剛需的基礎(chǔ)款，到高毛利的升級(jí)款，再到組合裝、家庭裝、季節(jié)限定款，由此延伸出的產(chǎn)品體系是非常誘人的生意。

再者，自有品牌可以提供更高的品牌辨識(shí)度，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的客群。第三方品牌的用戶忠誠度屬于商品本身，選購渠道可以隨時(shí)切換。但某些核心商品變成自有品牌，用戶對(duì)商品的偏好會(huì)反向綁定到平臺(tái)，形成“渠道心智”。

“只有這里能買到”的獨(dú)占感落到經(jīng)營層面，便是更高頻的復(fù)購和更低的獲客成本。所以成熟零售體系中，自有品牌往往被視為核心資產(chǎn)，就像山姆和 Costco。

寫在最后

現(xiàn)階段的即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)恰好最需要品牌辨識(shí)度。

降低履約成本、壓縮送達(dá)時(shí)間、甚至不斷提高補(bǔ)貼力度，都很難再讓消費(fèi)者區(qū)分“除了便宜和快之外還有什么特別”。尤其在經(jīng)歷去年一年烈度非常的流量入口之爭(zhēng)后，靠補(bǔ)貼爭(zhēng)奪用戶的效果正在遞減，但留下的用戶忠誠度還是一個(gè)薛定諤的狀態(tài)。

叮咚買菜能提供的基建補(bǔ)充很重要，尤其當(dāng)下競(jìng)對(duì)紛紛加碼前置倉，長線戰(zhàn)事拼的就是資源厚度。同時(shí)，它所帶來的品牌建設(shè)增益也很關(guān)鍵。

同據(jù) QuestMobile，2025 年 5 月，盒馬與叮咚買菜、山姆會(huì)員商店 App 徘徊用戶數(shù)較高，且大潤發(fā)優(yōu)鮮、多點(diǎn)、永輝生活等以線下為主的生鮮平臺(tái)與盒馬 App 的徘徊用戶比例進(jìn)一步提升。即時(shí)零售的用戶心智仍在流動(dòng)，平臺(tái)歸屬感還沒固化。

前置倉解決效率問題，自有品牌解決粘性問題，這正是即時(shí)零售下半場(chǎng)決定戰(zhàn)局的兩種能力。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。