前幾年，只要是傳統(tǒng)超市企業(yè)幾乎都在爭(zhēng)取一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，這就是胖東來化改造，一時(shí)間向胖東來學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)，然而就是胖東來最有名的弟子永輝最近的成績單公布，學(xué)習(xí)胖東來又虧了21億，讓人想問這胖改到底有沒有用？

一、永輝學(xué)習(xí)胖東來又虧了21億？

據(jù)經(jīng)濟(jì)參考報(bào)的報(bào)道，永輝超市發(fā)布2025年年度業(yè)績預(yù)虧公告，宣布2025年歸母凈利潤預(yù)計(jì)虧損21.4億元，扣非后虧損擴(kuò)大至29.4億元。這意味著，永輝超市業(yè)績將連續(xù)五年虧損，累計(jì)虧損或超100億元。

2024年5月開始，永輝超市學(xué)習(xí)胖東來進(jìn)行調(diào)改，以挽救業(yè)績頹勢(shì)。當(dāng)年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人兼董事長葉國富通過名創(chuàng)優(yōu)品全資附屬公司駿才國際斥資62.7億元收購29.40%股權(quán)，成為永輝超市第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

葉國富成為永輝超市第一大股東后，永輝超市調(diào)改進(jìn)入加速期。高管“換血”、架構(gòu)調(diào)整、關(guān)店……2025年，公司深度調(diào)改315家門店，并關(guān)閉了381家與公司未來戰(zhàn)略定位不相符的門店，已完成公司此前計(jì)劃在2026年春節(jié)前完成300家調(diào)改的目標(biāo)。

相比步步高完成重整后在胖東來幫扶下同年即實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤的扭虧為盈；永輝超市的門店調(diào)改目標(biāo)雖已完成，盈利拐點(diǎn)遲遲仍未顯現(xiàn)。預(yù)虧公告顯示，門店調(diào)改帶來資產(chǎn)報(bào)廢損失、停業(yè)裝修營業(yè)收入損失、一次性開辦費(fèi)投入等，其中資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入合計(jì)約9.1億元。此外，門店因停業(yè)裝修產(chǎn)生的毛利額損失預(yù)估約3億元。關(guān)閉381家門店也產(chǎn)生了較大損失，主要包含資產(chǎn)報(bào)廢損失、人員優(yōu)化離職補(bǔ)償、租賃相關(guān)的違約賠償?shù)取?/p>

二、胖改到底有沒有用？

自2024年起，永輝超市正式踏上了對(duì)標(biāo)胖東來的轉(zhuǎn)型征程，然而這一轉(zhuǎn)型之路卻充滿坎坷，目前不僅未達(dá)預(yù)期效果，僅2025年還虧損了21億。這不禁讓人深思，胖改到底有沒有用？

首先，胖改看上去很美但是卻沒有那么容易。自2024年起，永輝超市正式啟動(dòng)對(duì)標(biāo)胖東來的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，大幅替換原有商品體系，重點(diǎn)強(qiáng)化烘焙、熟食等引流能力強(qiáng)、盈利能力高的品類布局，但截至目前來看，這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“胖改”尚未產(chǎn)生應(yīng)有的效果。從戰(zhàn)略意圖上看，永輝的轉(zhuǎn)型方向不可謂不清晰，通過引入高毛利、高體驗(yàn)感的商品結(jié)構(gòu)，重塑門店形象與顧客黏性，進(jìn)而扭轉(zhuǎn)長期下滑的經(jīng)營局面。然而，現(xiàn)實(shí)卻遠(yuǎn)比理想復(fù)雜。盡管永輝在全國多個(gè)城市試點(diǎn)調(diào)改門店，甚至不惜重金聘請(qǐng)外部團(tuán)隊(duì)操刀，但其2025年財(cái)報(bào)卻顯示虧損高達(dá)21億元，不僅未能止血，反而進(jìn)一步失血。

這背后暴露出的問題，并非簡單的執(zhí)行偏差，而是對(duì)“胖東來模式”的理解存在根本性誤判。永輝試圖將胖東來的成功公式直接套用于自身龐大的全國化體系中，卻忽略了后者賴以成功的土壤并非僅靠商品結(jié)構(gòu)調(diào)整就能復(fù)制。在沒有同步重構(gòu)組織文化、員工激勵(lì)機(jī)制和本地供應(yīng)鏈能力的前提下，單靠更換貨架、提升SKU顏值，注定難以真正激活消費(fèi)者熱情。

其次，胖東來的成功更多源于人格化的商業(yè)邏輯?？陀^而言，胖東來的成功是天時(shí)、地利、人和多重因素疊加的結(jié)果，單純學(xué)習(xí)其表面模式絕非放之四海而皆準(zhǔn)的萬能解藥。胖東來之所以能在許昌、新鄉(xiāng)等地形成近乎“宗教式”的消費(fèi)者忠誠，核心在于其創(chuàng)始人于東來所構(gòu)建的獨(dú)特企業(yè)文化：高薪酬、高信任、高自主權(quán)的員工管理模式，以及對(duì)社區(qū)深度嵌入的零售哲學(xué)。在胖東來的話語體系當(dāng)中，有著河南地區(qū)中原文化長久以來所形成的觀念的重視，結(jié)合于東來本人的個(gè)人魅力，最終形成了一種人與商業(yè)共同融合的模式。

這種模式本質(zhì)上是一種“人格化商業(yè)”，其根基在于創(chuàng)始人個(gè)人價(jià)值觀的高度滲透與長期堅(jiān)持，而非標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營手冊(cè)。更重要的是，胖東來深耕河南三四線城市數(shù)十年，早已與當(dāng)?shù)鼐用竦纳罟?jié)奏、消費(fèi)習(xí)慣乃至情感認(rèn)同融為一體。它的門店不僅是購物場(chǎng)所，更是社區(qū)社交中心。消費(fèi)者對(duì)于胖東來超市的信任遠(yuǎn)超大多數(shù)企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系，這種關(guān)系不是簡單的胖改就可以實(shí)現(xiàn)的。

反觀永輝，作為一家曾經(jīng)高速擴(kuò)張、以生鮮為矛、以規(guī)模為盾的全國性連鎖超市，在組織慣性、管理邏輯和顧客認(rèn)知上與胖東來存在本質(zhì)差異。若僅看到胖東來門店人潮涌動(dòng)、毛利率可觀，便急于模仿其商品陳列或服務(wù)細(xì)節(jié)，而不觸及更深層的組織變革與文化重塑，無異于緣木求魚。胖東來的成功，不是一套可拆卸的“模塊”，而是一個(gè)有機(jī)生長的生態(tài)系統(tǒng)，除非能夠徹底學(xué)會(huì)胖東來的整套生態(tài)體系，否則想要學(xué)習(xí)胖東來所面臨的難度并不小。

第三，永輝的胖改難度其實(shí)遠(yuǎn)超大部分區(qū)域性商超企業(yè)。永輝全國性布局的戰(zhàn)略屬性，使其“胖改”難度遠(yuǎn)超區(qū)域型商超，轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性與成本壓力呈幾何級(jí)增長。與僅深耕河南市場(chǎng)的胖東來、聚焦湖南區(qū)域調(diào)改的步步高相比，永輝的門店覆蓋全國大部分的省市，不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)格局、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)存在巨大差異，這使得“胖改”無法形成統(tǒng)一的復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)，必須針對(duì)不同區(qū)域進(jìn)行適配調(diào)整，大幅增加了轉(zhuǎn)型的難度與成本。

步步高僅需聚焦湖南區(qū)域的消費(fèi)特性，調(diào)改門店數(shù)量少、范圍集中，能夠快速優(yōu)化供應(yīng)鏈與服務(wù)體系，短期內(nèi)即可看到業(yè)績改善；而永輝不僅要面對(duì)區(qū)域差異帶來的適配難題，還要承擔(dān)全國性供應(yīng)鏈重構(gòu)的巨大成本，既要淘汰低效SKU、引入優(yōu)質(zhì)商品，又要兼顧不同區(qū)域的民生需求與價(jià)格帶差異，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型周期拉長、成本高企。此外，永輝作為全國性商超，歷史包袱更重，前期盲目擴(kuò)張留下的高負(fù)債、低效門店等問題，與“胖改”的短期成本疊加，進(jìn)一步加劇了業(yè)績壓力，使其轉(zhuǎn)型容錯(cuò)空間極小。

這也直接導(dǎo)致了，當(dāng)永輝的胖改成績不理想的時(shí)候，幾乎大部分的媒體對(duì)于其都是一個(gè)相對(duì)苛刻的態(tài)度，因?yàn)橛垒x在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是一個(gè)市場(chǎng)的引領(lǐng)者，而不是學(xué)習(xí)者，市場(chǎng)對(duì)于永輝的容忍空間并不大，其實(shí)作為一家全國性的商超企業(yè)，永輝所需要的時(shí)間和資本的容忍度都是要非常大的，目前的市場(chǎng)可能遠(yuǎn)沒有達(dá)到其該有的狀態(tài)。

第四，胖改的問題是如何真正結(jié)合永輝實(shí)際。永輝的“胖改”價(jià)值不在于完全復(fù)刻模式，而在于以其為藍(lán)本探索適配自身的發(fā)展路徑，持續(xù)迭代調(diào)整才是破局關(guān)鍵。對(duì)于當(dāng)前的永輝而言，“胖改”的核心意義在于為其指明了零售轉(zhuǎn)型的方向，即回歸商品與服務(wù)本質(zhì)，而非追求規(guī)模擴(kuò)張，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的短期虧損的是重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力必須付出的代價(jià)，不能因此否定調(diào)改的長期價(jià)值。

未來永輝的破局關(guān)鍵，在于平衡好模式借鑒與因地制宜的關(guān)系，既要吸收胖東來在商品選品、服務(wù)體驗(yàn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面的核心邏輯，又要結(jié)合自身全國性布局的特點(diǎn)，構(gòu)建差異化的區(qū)域運(yùn)營體系。在商品端，無需完全照搬胖東來的商品結(jié)構(gòu)，而是借鑒其“性價(jià)比+品質(zhì)”的選品邏輯，結(jié)合區(qū)域消費(fèi)特性打造本地化的億元級(jí)大單品與自有品牌；在服務(wù)端，要立足不同區(qū)域的人力成本與消費(fèi)需求，建立適配的員工激勵(lì)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而非盲目追求高薪福利；在供應(yīng)鏈端，要以“裸價(jià)直采”為基礎(chǔ)，構(gòu)建全國性核心供應(yīng)鏈與區(qū)域性特色供應(yīng)鏈相結(jié)合的體系，兼顧效率與本地化適配。同時(shí)，永輝需控制轉(zhuǎn)型節(jié)奏，避免激進(jìn)調(diào)改帶來的成本失控，在保證現(xiàn)金流穩(wěn)定的前提下，逐步推進(jìn)門店優(yōu)化與供應(yīng)鏈升級(jí)，通過持續(xù)的模式迭代，將“胖改”的核心邏輯轉(zhuǎn)化為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

可以說，“胖改”本身沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是將這種模式神化、簡單化、絕對(duì)化。對(duì)于永輝這樣的巨頭而言，真正的出路在于“神似”而非“形似”，在于是否能夠建立起一套既具備人文關(guān)懷，又符合現(xiàn)代企業(yè)制度，且能適應(yīng)全國性市場(chǎng)復(fù)雜性的自我進(jìn)化體系。因此，這是一場(chǎng)關(guān)于生存的長跑，而非百米沖刺，讓我們保持審慎的樂觀，給永輝更多的時(shí)間來看未來的發(fā)展。