01、2900家生鮮店撐起一個(gè)IPO

1月中旬，港交所披露的一紙招股書(shū)，將一個(gè)“豬肉攤逆襲”的故事，推至資本舞臺(tái)中央。錢(qián)大媽國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“錢(qián)大媽”）正式遞交上市申請(qǐng)，其身后是近3000家門(mén)店、年超百億元的營(yíng)收規(guī)模。很多人不知道，這場(chǎng)資本盛宴的起點(diǎn)，是2012年?yáng)|莞長(zhǎng)安農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里一個(gè)日清的豬肉鋪。

那一年，來(lái)自廣東陽(yáng)江的豬肉販馮冀生，在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)賣(mài)豬肉時(shí)敏銳洞察到消費(fèi)者對(duì)食品健康的重視，率先喊出“不賣(mài)隔夜肉”的口號(hào)。這一差異化定位，讓他的生意異?；鸨捎谕新?lián)合抵制，馮冀生最終被迫退出菜市場(chǎng)。

2013年，馮冀生轉(zhuǎn)戰(zhàn)社區(qū)，在深圳福田口岸附近開(kāi)設(shè)了第一家以“錢(qián)大媽”命名的社區(qū)專(zhuān)賣(mài)店。為了引流，他將“不賣(mài)隔夜肉”的理念，從豬肉延伸至禽、菜、水產(chǎn)等所有生鮮品類(lèi)上。他還創(chuàng)建了獨(dú)特的日清模式，每晚7點(diǎn)開(kāi)始打折，每半小時(shí)降一折，直至晚上11點(diǎn)半后免費(fèi)送，解決了生鮮損耗大的難題。

“社區(qū)店折扣+日清模式”迅速贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)，馮冀生很快將錢(qián)大媽開(kāi)到第4家。“它精準(zhǔn)解決了生鮮行業(yè)高損耗的核心痛點(diǎn)，將‘新鮮’的承諾轉(zhuǎn)化為可感知的消費(fèi)習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)了高周轉(zhuǎn)、低損耗和高復(fù)購(gòu)率的良性循環(huán)?！北本┌俾?lián)咨詢(xún)有限公司創(chuàng)始人兼CEO莊帥告訴《財(cái)經(jīng)天下》。

一個(gè)可以佐證的數(shù)據(jù)是，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)顯示，社區(qū)生鮮店的行業(yè)平均損耗率通常在5%～15%，錢(qián)大媽卻將損耗率控制在5%左右。如果說(shuō)馮冀生是提出核心理念的開(kāi)拓者，那么他的姐姐馮衛(wèi)華就是將理念落地、推動(dòng)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵人物。

在參觀完弟弟的4家社區(qū)店后，馮衛(wèi)華做出驚人決定，賣(mài)掉自己的房子，提供資金支持，并在女兒讀完初中后全身心投入到錢(qián)大媽的創(chuàng)業(yè)中。馮衛(wèi)華并非行業(yè)新手：2009年至2011年，她擔(dān)任佛山市八戒豬肉食品有限公司董事，這為她管理錢(qián)大媽奠定了基礎(chǔ)。

▲圖源/錢(qián)大媽招股書(shū)

2014年，錢(qián)大媽正式開(kāi)放加盟，已成為總經(jīng)理的馮衛(wèi)華，主導(dǎo)建立了一套高度標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化驅(qū)動(dòng)、全鏈路賦能的加盟管控體系。她深知，生鮮行業(yè)賺的是辛苦錢(qián)，加盟模式非常有挑戰(zhàn)，但堅(jiān)決走這一路線，是為了解決小店管理問(wèn)題，做加盟可以更好地管控成本。

模式跑通后，資本聞風(fēng)而至。自2015年開(kāi)始，錢(qián)大媽先后獲得和君資本、啟承資本等機(jī)構(gòu)的連續(xù)多輪投資。隨后，錢(qián)大媽門(mén)店數(shù)量迅速增長(zhǎng)，截至2025年9月，錢(qián)大媽擁有加盟店2898家，直營(yíng)店40家。

招股書(shū)顯示，2023年及2024年，錢(qián)大媽營(yíng)業(yè)收入均突破117億元；2025年前三季度，公司收入規(guī)模為83億元，同比下降4.2%。盈利能力方面，2023年至2024年，錢(qián)大媽的凈利潤(rùn)分別為1.69億元、2.88億元，2025年前三季度虧損2.88億元，上年同期盈利2.27億元。

2024年底，馮衛(wèi)華成為公司控股股東，擔(dān)任董事會(huì)主席、CEO職位。馮冀生則淡出日常管理，專(zhuān)注于戰(zhàn)略規(guī)劃?！八静粊?lái)公司，也不管公司，公司都是姐姐馮衛(wèi)華在管理?！痹阱X(qián)大媽總部任職過(guò)的一名員工向《財(cái)經(jīng)天下》透露。

從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的小豬肉鋪，到年銷(xiāo)百億元的生鮮龍頭，馮氏姐弟用12年時(shí)間完成了一場(chǎng)商業(yè)逆襲。他們的故事印證了，將解決行業(yè)痛點(diǎn)作為核心，結(jié)合家族成員的能力互補(bǔ)，再借助資本的力量順勢(shì)而為，是草根創(chuàng)業(yè)的成功之道。

02、重資產(chǎn)投入供應(yīng)鏈

近年來(lái)，名為“錢(qián)大爺”“彭大媽”的生鮮店在各地涌現(xiàn)，它們有著相似的紅綠配色門(mén)頭，同樣打出“不賣(mài)隔夜肉”的口號(hào)，甚至也模仿每晚7點(diǎn)開(kāi)始的階梯模式打折。然而，《財(cái)經(jīng)天下》梳理發(fā)現(xiàn)，這些模仿者大多迅速崛起，又快速沉寂，除了個(gè)別品牌比如牛大吉獲得多輪融資，大部分品牌已悄然退場(chǎng)。

它們潰敗的原因大同小異：高損耗率直接拖垮了單店盈利模型。缺乏精準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)，門(mén)店要么訂貨過(guò)多導(dǎo)致浪費(fèi)嚴(yán)重，要么訂貨不足影響銷(xiāo)售收入。“模仿者只學(xué)了表面打折，缺乏后端高效的供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力?！痹谏r行業(yè)摸爬滾打多年的張楊向《財(cái)經(jīng)天下》感嘆道。錢(qián)大媽有一套覆蓋從農(nóng)產(chǎn)品源頭到社區(qū)消費(fèi)餐桌的完整產(chǎn)業(yè)體系。

截至2025年9月，錢(qián)大媽擁有16個(gè)綜合倉(cāng)儲(chǔ)中心，面積超過(guò)22萬(wàn)平方米，形成了高效的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。憑借這一網(wǎng)絡(luò)，錢(qián)大媽可以實(shí)現(xiàn)豬肉從屠宰到門(mén)店最快6小時(shí)，青菜從采摘到店4.5小時(shí)的極速配送。

這種供應(yīng)鏈效率需要重資產(chǎn)投入和長(zhǎng)期積累，是新入局者難以逾越的障礙。錢(qián)大媽在全國(guó)建立了13座標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)儲(chǔ)物流配送中心，引入如液氮極速冷凍技術(shù)和“雙重預(yù)冷工藝”等保鮮技術(shù)。相比之下，模仿者們往往在供應(yīng)鏈上投入不足，導(dǎo)致“新鮮”承諾無(wú)法兌現(xiàn)。

錢(qián)大媽的智能訂貨系統(tǒng)，能綜合分析歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、天氣、節(jié)假日，以及周邊活動(dòng)等20多個(gè)因素，生成精準(zhǔn)的訂貨建議，將新店訂貨準(zhǔn)確率從大約65%提升至90%以上?！敖^大多數(shù)模仿者，仍依賴(lài)店長(zhǎng)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行訂貨，沒(méi)有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，所謂的日清模式只是一個(gè)高損耗的打折方案。”張楊認(rèn)為。

《財(cái)經(jīng)天下》還了解到，在品類(lèi)方面，錢(qián)大媽根據(jù)不同城市、不同商圈決定SKU種類(lèi)。比如，在上海，錢(qián)大媽增加豆腐類(lèi)和水產(chǎn)海鮮品類(lèi)的比重；在湖南，增加了辣椒、紫蘇等蔬菜調(diào)味品的比重；在選址方面，錢(qián)大媽以社區(qū)出入口為圓心，以250米為半徑畫(huà)圓，當(dāng)該區(qū)域居住戶(hù)數(shù)達(dá)到1000戶(hù)時(shí)即具備開(kāi)店條件。

錢(qián)大媽的資金使用效率，是同行的一倍以上：庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)短至3.2天，行業(yè)平均水平為5～7天?！肮緯?huì)運(yùn)用補(bǔ)貼、推引流款等方式，根據(jù)社區(qū)商圈客流量、消費(fèi)者客單價(jià)等情況，幫助加盟商實(shí)現(xiàn)日清?！卞X(qián)大媽招商經(jīng)理郭威告訴《財(cái)經(jīng)天下》。除此之外，從選址到訂貨，再到運(yùn)營(yíng)以及管理，錢(qián)大媽還給加盟商開(kāi)放免費(fèi)培訓(xùn)課。

模仿者們往往只看到錢(qián)大媽向加盟商收取的費(fèi)用，卻沒(méi)有看到錢(qián)大媽為加盟商提供的支持?！罢嬲募用梭w系是命運(yùn)共同體，而非簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)關(guān)系。”張楊感嘆道。當(dāng)然，為了保持日清模式，錢(qián)大媽對(duì)加盟商也采取一系列的約束機(jī)制。

郭威解釋說(shuō)，如果加盟商這天的銷(xiāo)售量超出當(dāng)天訂貨量，錢(qián)大媽的AI電子秤會(huì)檢測(cè)到，并對(duì)加盟商處以5000元罰款。同時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)給予一定靈活性，加盟商某個(gè)品類(lèi)的貨要多了，可申請(qǐng)臨時(shí)動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售折扣。

由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力和加盟商管理體系——這三重壁壘共同構(gòu)成了錢(qián)大媽難以被模仿的護(hù)城河。不過(guò)，眼下，“菜場(chǎng)女王”馮衛(wèi)華也有煩惱，錢(qián)大媽正面臨供應(yīng)鏈優(yōu)化和加盟商管理的內(nèi)部挑戰(zhàn)。

03、許多加盟商愁眉不展

“還是被錢(qián)大媽背刺了。買(mǎi)的豬手，應(yīng)該是豬蹄為主，送來(lái)一堆豬肉，讓退回去也不肯。真的避雷，花更高的價(jià)錢(qián)買(mǎi)菜，還一肚子氣?！币幻M(fèi)者在社交媒體平臺(tái)上的抱怨，折射出錢(qián)大媽發(fā)展中的服務(wù)品質(zhì)挑戰(zhàn)。

針對(duì)售后服務(wù)的投訴并非個(gè)例。有消費(fèi)者表示，“高價(jià)買(mǎi)的蘋(píng)果不新鮮要求退款，退了幾元，結(jié)果店員給我臉色看”。這些散見(jiàn)于各大平臺(tái)的消費(fèi)者投訴，與錢(qián)大媽正在書(shū)寫(xiě)的資本故事形成微妙對(duì)比。

《財(cái)經(jīng)天下》梳理發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)錢(qián)大媽的抱怨，還有價(jià)格與營(yíng)銷(xiāo)層面。錢(qián)大媽著名的“每晚打折”機(jī)制，被一些消費(fèi)者認(rèn)為存在“先提價(jià)再打折”的嫌疑，感覺(jué)折扣后的價(jià)格，有時(shí)甚至不如菜市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還有消費(fèi)者投訴某些商品在不同時(shí)段價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)不一，體驗(yàn)不佳。

▲圖源/受訪者

真正的問(wèn)題隱藏在加盟商環(huán)節(jié)。多名加盟商告訴《財(cái)經(jīng)天下》，雖然錢(qián)大媽總部對(duì)加盟商給予一定補(bǔ)貼，但很大程度上由加盟商承擔(dān)，再加上一些消費(fèi)者養(yǎng)成了特意等到打折時(shí)間來(lái)光顧的習(xí)慣，導(dǎo)致部分加盟商存在“賣(mài)得越多，虧得越多”的局面。

錢(qián)大媽引以為傲的“日清模式”，實(shí)際上是一把雙刃劍。莊帥分析稱(chēng)，日清模式的弊端在于：一是壓縮毛利空間，對(duì)成本控制提出極致要求；二是可能導(dǎo)致消費(fèi)者延遲購(gòu)買(mǎi)，影響全時(shí)段銷(xiāo)售；三是若執(zhí)行不當(dāng)，會(huì)引發(fā)加盟商對(duì)利潤(rùn)的抱怨。以壓縮毛利空間為例，2025年前三季度，錢(qián)大媽的綜合毛利率只有11.3%，遠(yuǎn)低于超市行業(yè)15%～25%的平均水平。

接近錢(qián)大媽的人士告訴《財(cái)經(jīng)天下》，在華北區(qū)域的某城市，錢(qián)大媽加盟商從前年開(kāi)始才陸續(xù)盈利。去年，還有店鋪處于虧損中。加盟商的固定成本不低，開(kāi)一家店至少要30萬(wàn)元，再算上房租、人工、水電，這些成本不會(huì)因?yàn)橘u(mài)得多就減少。面對(duì)高昂固定成本和不斷被壓縮的毛利空間，許多加盟商愁眉不展。

這個(gè)問(wèn)題被錢(qián)大媽視為當(dāng)務(wù)之急?！敦?cái)經(jīng)天下》了解到，錢(qián)大媽目前的宗旨是“開(kāi)一家店就要盈利一家”。加盟商盈利與否，還跟員工的收入掛鉤，如果加盟商虧損，員工的收入便會(huì)打折扣。然而，理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。多位加盟商坦言，相較于前年，去年的銷(xiāo)售額都有所下滑，錢(qián)不好掙。

如此背景下，錢(qián)大媽的財(cái)務(wù)壓力并不小：截至2025年9月底，錢(qián)大媽的流動(dòng)資產(chǎn)為14.65億元，流動(dòng)負(fù)債卻高達(dá)31.82億元。這意味著公司的短期可變現(xiàn)資產(chǎn)不足以覆蓋短期債務(wù)，存在一定的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，其營(yíng)收增長(zhǎng)已陷入停滯甚至小幅下滑，這也加劇了財(cái)務(wù)壓力。

其實(shí)，馮衛(wèi)華和錢(qián)大媽面臨的挑戰(zhàn)，不僅是在折扣吸引力和加盟商合理利潤(rùn)間找到平衡，還在于如何應(yīng)對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一是樸樸超市、叮咚買(mǎi)菜等前置倉(cāng)即時(shí)電商，在時(shí)效和品類(lèi)上對(duì)錢(qián)大媽構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)；二是盒馬等新零售品牌的強(qiáng)勢(shì)布局；三是社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)對(duì)價(jià)格敏感客群的分流。

莊帥認(rèn)為，錢(qián)大媽上市后，應(yīng)利用資源鞏固供應(yīng)鏈縱深并強(qiáng)化區(qū)域密度。因?yàn)槠淠Ｊ揭蕾?lài)足夠的人口密度和消費(fèi)力來(lái)支撐高頻率、小批次的購(gòu)買(mǎi)，主要戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)是 “高線城市的區(qū)域加密”，盲目下沉可能面臨訂單密度不足的挑戰(zhàn)。

這意味著，面對(duì)三重圍攻，錢(qián)大媽的上市不是簡(jiǎn)單的規(guī)模慶典，而是一場(chǎng)關(guān)乎生存模式的壓力測(cè)試。馮衛(wèi)華和她的團(tuán)隊(duì)需要平衡消費(fèi)者、加盟商和投資者三方的利益，避免讓“不賣(mài)隔夜肉”的初心，在資本擴(kuò)張的路上變質(zhì)。

（文中郭威、張楊為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來(lái)源 | 視覺(jué)中國(guó)，本內(nèi)容來(lái)自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）