斑馬消費(fèi) 陳曉京

曾經(jīng)顧客盈門，以“宜家風(fēng)”自成一派的宜家，也不得不走向集中關(guān)店的命運(yùn)。

1月7日，宜家中國發(fā)布門店布局調(diào)整說明，自2月2日起停止運(yùn)營包括宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場在內(nèi)的七個(gè)線下觸點(diǎn)。

“7店停運(yùn)”是聚焦數(shù)量、線下收縮，還是門店形態(tài)與渠道布局變化？家居消費(fèi)的品類數(shù)據(jù)，可以找到更接近經(jīng)營現(xiàn)實(shí)的坐標(biāo)。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-11月限額以上單位家具類商品零售額1895億元，同比增長16.9%，累計(jì)仍保持兩位數(shù)增長，但增速在年內(nèi)呈現(xiàn)波動(dòng)，10月179億元同比增長9.6%，11月195億元同比下降3.8%。

在家具類仍有增量但波動(dòng)加大的背景下，宜家中國大店與小店、線上渠道與履約網(wǎng)絡(luò)的分工權(quán)重，更像一筆需要重新核算的“經(jīng)營賬”。

“7店停運(yùn)”是價(jià)值重估？

宜家在中國擁有41個(gè)線下顧客觸點(diǎn)，疊加三個(gè)自有數(shù)字化渠道與兩家電商平臺(tái)旗艦店，覆蓋中國市場超10億消費(fèi)者。這一組數(shù)字的關(guān)鍵，在于將線下商場與線上入口并列為體驗(yàn)產(chǎn)品與服務(wù)的并重方式，大店不再是唯一入口的職能，角色更接近體驗(yàn)、下單、交付、售后網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)之一。

此次集中關(guān)店，宜家并未選擇以城市為單位清零式退出，而是強(qiáng)調(diào)在相關(guān)城市仍保留其他商場與多入口承接服務(wù)。由此來看，其對(duì)門店的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，過去更強(qiáng)調(diào)覆蓋與規(guī)模，當(dāng)前更強(qiáng)調(diào)單店效率與網(wǎng)絡(luò)分工。換言之，門店不再以“存在本身”證明價(jià)值，而是看承擔(dān)了哪些環(huán)節(jié)、解決了哪些問題。

價(jià)值重估，對(duì)消費(fèi)者而言，直觀的體驗(yàn)可能是未來不再總能找到那座熟悉的巨型商場，但會(huì)在社區(qū)周邊遇到更聚焦、更便捷的服務(wù)小店。

集中停運(yùn)與小店擴(kuò)充這組打法，更像在減少對(duì)大店的依賴，同時(shí)提升更輕形態(tài)門店對(duì)社區(qū)與高頻需求的觸達(dá)能力。宜家中國強(qiáng)調(diào)讓每平米商業(yè)面積發(fā)揮更大效能，同時(shí)通過更聚焦、更靈活的投資實(shí)現(xiàn)更高效運(yùn)營與業(yè)務(wù)成果。

門店形態(tài)的變化為此提供注解。宜家中國對(duì)外表示，將以北京和深圳作為重點(diǎn)市場進(jìn)行探索，未來2年內(nèi)開設(shè)超過10家小型門店，并給出東莞商場與北京通州商場的開業(yè)時(shí)間點(diǎn)。

小型門店通常更適合承接高頻、短鏈條的服務(wù)需求，例如設(shè)計(jì)訂購、方案溝通、下單服務(wù)、部分商品展示與即時(shí)購買。其意義在于，將大店難以高頻覆蓋的服務(wù)環(huán)節(jié)前置到更短距離。

這時(shí)，大店的價(jià)值也發(fā)生了變化。其優(yōu)勢(shì)仍在，沉浸式體驗(yàn)、品類齊全、場景化展示、餐飲帶來的停留時(shí)長，這些能力對(duì)家具低頻決策仍有價(jià)值。

對(duì)門店而言，大環(huán)境的需求波動(dòng)意味著兩件事：一是需要更細(xì)的分流能力，避免所有壓力集中在少數(shù)大店；二是要有更強(qiáng)的服務(wù)銜接能力，讓跨觸點(diǎn)成交更順暢。

宜家7店停運(yùn)，更像在響應(yīng)這兩件事，而非簡單減少線下投入。而這種價(jià)值重估，表面是門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，其深層邏輯實(shí)則是企業(yè)面對(duì)市場波動(dòng)時(shí)，對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一次主動(dòng)管理。

資源投向重新配置

宜家7店停運(yùn)的真正變量，不是門店的數(shù)量變化，而是投入強(qiáng)度提高時(shí)，利潤對(duì)成本波動(dòng)會(huì)更敏感。

宜家母公司英格卡集團(tuán)2024財(cái)年全球營收為418.64億歐元，同比下降5.5%。這一集團(tuán)層面的宏觀壓力，或是影響其區(qū)域市場布局與調(diào)整的重要原因所在。

宜家中國對(duì)外表述中強(qiáng)調(diào)，在中國，宜家持續(xù)評(píng)估并優(yōu)化全渠道生態(tài)系統(tǒng)，通過更聚焦、更靈活的投資，實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)營和更好業(yè)務(wù)成果。這在一定程度上說明，成本與效率的權(quán)重上升，門店網(wǎng)絡(luò)不再只是品牌體驗(yàn)，更需要承擔(dān)效率交付。

多方信息提到，2025財(cái)年宜家中國線上業(yè)務(wù)占比達(dá)到25.7%。意味著其線上已非邊緣補(bǔ)充，但能否穩(wěn)定承接停運(yùn)門店的需求，考題會(huì)集中在履約成本、配送時(shí)效、退換貨體驗(yàn)、安裝服務(wù)覆蓋等細(xì)節(jié)上。

公開信息顯示，2026財(cái)年，宜家中國計(jì)劃投資1.6億元，推出超過150款更低價(jià)的產(chǎn)品，其中七成投資在暢銷品上。宜家產(chǎn)品端的變化，是為用核心款價(jià)格穩(wěn)定轉(zhuǎn)化與客流，用規(guī)模與供應(yīng)鏈效率抵消毛利壓力。但這也對(duì)運(yùn)營效率提出了更高要求，因?yàn)閮r(jià)格投入一旦增加，利潤端就會(huì)更加敏感。

門店形態(tài)調(diào)整提升服務(wù)觸達(dá)與交付組織效率，兩者屬于同一經(jīng)營策略的不同側(cè)面。小店更接近生活半徑，適合承接售前溝通與服務(wù)觸達(dá)，也能將部分服務(wù)環(huán)節(jié)前置，降低退換貨與返工的發(fā)生率。因此，小店的核心功能更側(cè)重于降低履約不確定性成本，而非單純地補(bǔ)充門店數(shù)量。

而家居消費(fèi)競爭從來不是更低價(jià)就能贏。暢銷品降價(jià)能提升轉(zhuǎn)化，也會(huì)引發(fā)競爭對(duì)手在相近價(jià)位的跟進(jìn)，競爭最終還是要回到服務(wù)、交付與體驗(yàn)。宜家中國對(duì)外強(qiáng)調(diào)繼續(xù)加強(qiáng)線上布局，并對(duì)現(xiàn)有商場進(jìn)行投資，這意味著投入更像一張“入場券”，真正區(qū)分體驗(yàn)的，仍是成交與服務(wù)過程的省心程度。

當(dāng)服務(wù)成為關(guān)鍵差異，成本結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。門店承擔(dān)更多服務(wù)功能時(shí)，人員配置、培訓(xùn)投入、服務(wù)流程設(shè)計(jì)會(huì)更關(guān)鍵，這些都屬于持續(xù)性支出。

門店停運(yùn)并不意味著支出自然消失，資源可能從維持低效觸點(diǎn)轉(zhuǎn)移至強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括小店的專業(yè)服務(wù)能力、線上入口的內(nèi)容與平臺(tái)運(yùn)營成本、履約端的交付與安裝成本等。這時(shí)，“關(guān)店”不應(yīng)被視為節(jié)流的終點(diǎn)，更像資源投向重新配置的起點(diǎn)。

取舍之間的風(fēng)險(xiǎn)管理

家具屬于低頻大件，任何環(huán)節(jié)的成本上升都可能影響收益。由此，宜家門店網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整更接近經(jīng)營不確定性的風(fēng)險(xiǎn)管理，而非單純的撤退。

家具市場的空間仍在，但增長并非線性釋放。在這樣的市場環(huán)境下，投入與需求更容易錯(cuò)位，錯(cuò)位的代價(jià)常以成本超支、服務(wù)擁堵、體驗(yàn)波動(dòng)的方式出現(xiàn)。

宜家對(duì)門店價(jià)值的重估與資源的重新配置，其本質(zhì)亦可視為經(jīng)營層面一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。大店承擔(dān)的環(huán)節(jié)越多，越容易在波動(dòng)時(shí)遇到能力瓶頸。小店與線上入口的并行擴(kuò)充，使資源調(diào)度更具彈性，也將部分成本壓力分散，從而減少峰值沖擊對(duì)體驗(yàn)與費(fèi)用的放大效應(yīng)。

當(dāng)效率從單位面積的產(chǎn)出，變?yōu)閷?duì)整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的衡量，宜家的7店停運(yùn)更像一次取舍。取舍的對(duì)象并非線上或線下，而是哪些觸點(diǎn)更值得繼續(xù)占用資源。當(dāng)宜家強(qiáng)調(diào)提升單位面積效能，其實(shí)在說一件事，門店不以規(guī)模論差異，而以效率驗(yàn)證價(jià)值。效率的含義也不應(yīng)被窄化為賣得更多，更應(yīng)覆蓋全鏈條的穩(wěn)定性。

在這一意義上，“7店停運(yùn)”并非“退”與“進(jìn)”的二選一。增長仍存但波動(dòng)加大的環(huán)境里，考題不在關(guān)店數(shù)量，而在取舍之間能否形成可持續(xù)的經(jīng)營結(jié)果?！?店停運(yùn)”的策略，也不應(yīng)忽略其更關(guān)鍵的經(jīng)營主線。當(dāng)需求的釋放方式更分散，決策更謹(jǐn)慎，成交更依賴服務(wù)與履約。宜家在此時(shí)選擇集中停運(yùn)部分觸點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)化小店探索并強(qiáng)化線上入口，更像在用資源投向?qū)_波動(dòng)的不確定性環(huán)節(jié)。

然而，風(fēng)險(xiǎn)管理本身也伴隨著新的不確定性。但追求新效率的路徑本身，就布滿新的風(fēng)險(xiǎn)考題。渠道復(fù)雜化之后，如何確保跨渠道體驗(yàn)的一致與流暢？小店承載專業(yè)服務(wù)，對(duì)員工能力提出了極高要求，人力培訓(xùn)與管理風(fēng)險(xiǎn)如何控制？

更重要的是，當(dāng)“家”的解決方案被拆解到不同觸點(diǎn)，宜家標(biāo)志性的沉浸式靈感體驗(yàn)等品牌資產(chǎn)是否會(huì)被稀釋？

這些，都是宜家中國的管理者們，將要面臨的全新考題。