榴蓮大王，也逃不開退市的下場。

近日，據(jù)香港聯(lián)交所發(fā)布公告稱，洪九果品未能在規(guī)定期限內(nèi)履行聯(lián)交所設(shè)定的復(fù)牌條件，上市委員會于2025年10月3日決定取消其上市地位。洪九果品雖在10月13日申請復(fù)核，但最終維持原判，自2025年12月30日上午9時起被取消上市資格。

而此時距離洪九果品上市，市值一度沖破600億港元，風(fēng)光無兩，也剛剛不過三年時間。

更重要的是，除洪九果品之外，水果行業(yè)的“優(yōu)等生”們?nèi)兆佣疾缓眠^：百果園股價腰斬、利潤下滑，鮮豐水果的上市之路也早已沒了下文。

水果，這個最具煙火氣的萬億級剛需市場，為何在資本的眼中，卻成了一個怎么填都填不滿的黑洞？

洪九的退市，更像是一個經(jīng)典的失敗案例，殘酷地揭開了水果行業(yè)表面光鮮下，那道難以逾越的商業(yè)天塹。

01用“應(yīng)收賬款”堆出來的600億市值

洪九果品的倒下，并非是因為某幾個水果品類的衰落，而是因為它試圖用互聯(lián)網(wǎng)的“燒錢速度”去跑通農(nóng)業(yè)的漫長周期。

據(jù)第一財經(jīng)報道，洪九果品于2002年在重慶創(chuàng)立，創(chuàng)始人為鄧洪九及其妻子江宗英，是一家傳統(tǒng)的水果供應(yīng)鏈與貿(mào)易企業(yè)，與百果園、鮮豐水果并稱“水果三巨頭”。而作為資本化進(jìn)程最快的三巨頭之首，洪九果品于2022年9月在港交所上市。

然而，在一年半之后的2024年3月，公司卻因無法按時發(fā)布財報而停牌至今。當(dāng)時審計機(jī)構(gòu)畢馬威會計師事務(wù)所對洪九果品2023年第四季度預(yù)付款驟增34億元提出疑問，且付款對象身份存疑，同時公司提供的會計資料也不完整。

除財報問題外，洪九果品管理層也陷入法律風(fēng)波。2025年4月，創(chuàng)始人鄧洪九及多名高管因涉嫌騙取貸款和虛開增值稅發(fā)票被采取刑事強(qiáng)制措施。

而這也成為了其退市的直接原因。

但是，若要探究洪九果品的倒下的根本緣由，我們不能只盯著它斷裂的資金鏈，而要回到故事的最初，看看它是如何一步步把自己逼進(jìn)死胡同的。

在上市之前，洪九曾給資本市場講過一個極其動聽的故事，叫“端到端”。

在這個故事里，它是一位勤勞的搬運(yùn)工，甚至是一位掌控全局的指揮官：公司一手在泰國果園采摘，一手在中國超市上架，除了它之外沒有任何的中間商賺差價，將榴蓮等價值相對較高的水果以一個更加親民的價格送到消費(fèi)者的手中，換取更大的市場，進(jìn)而增厚公司的利潤。

聽起來，這是一個完美的閉環(huán)，一個關(guān)于效率的勝利。然而，當(dāng)我們剝開這個故事華麗的外殼，看到的卻是一個令人不安的內(nèi)核：它做的，其實并非純粹的水果生意，而是一場驚心動魄的金融套利。

為了維持連年翻倍的營收神話，為了讓報表上的增長曲線足夠性感，洪九在下游不得不做出一項違背商業(yè)常識的妥協(xié)——它在“賣賬期”。

傳統(tǒng)的水果批發(fā)江湖里，行規(guī)向來是“一手交錢，一手交貨”，畢竟水果不等人。但洪九打破了規(guī)矩，它像一位慷慨的銀行家，對著那些下游的批發(fā)商說：“貨你先拿去賣，錢以后再給?！?/p>

這種慷慨，在短期內(nèi)確實換來了出貨量的狂飆，營收數(shù)據(jù)如火箭般躥升。但代價是什么呢？代價是其財務(wù)報表中出現(xiàn)了一個巨大的、不斷失血的傷口。如果你細(xì)讀財報，會發(fā)現(xiàn)洪九的利潤表雖然繁花似錦，但現(xiàn)金流量表卻早已千瘡百孔。

因為在生鮮生意的另一端上游，規(guī)則是截然不同的，甚至是冷酷的。

泰國的榴蓮園主、越南的火龍果大戶，在交易中扮演了絕對的強(qiáng)勢方。他們不看你的股價，也不聽你的故事，更不可能因為一個名字就提前發(fā)貨，他們只認(rèn)現(xiàn)金流。想要鎖住優(yōu)質(zhì)的果園？請?zhí)崆皫讉€月把真金白銀打過來。

于是，洪九將自己置于了一個極度危險的境地：左手要拿著巨額現(xiàn)金去上游“填坑”，右手卻只能從下游收回一堆長達(dá)半年甚至更久的“欠條”。

這哪里還是在賣水果？這分明是在用高成本的融資資金，去補(bǔ)貼下游那極其微薄的周轉(zhuǎn)效率。它賭的是只要規(guī)模足夠大，只要融資不斷，這個擊鼓傳花的游戲就能一直玩下去。

但它手里拿的不是會增值的黃金，而是會腐爛的水果。這才是最致命的盲點。

當(dāng)洪九為了做大營收而瘋狂向下游壓貨時，它其實是在透支市場的胃口。水果的生命是以小時計算的，庫存每多停留一刻，價值就流失一分。

當(dāng)資金鏈稍微一緊，回款周期被拉長，那些滯留在渠道里的榴蓮，就迅速從資產(chǎn)變成了負(fù)債，甚至變成了需要花錢處理的垃圾。后期那幾百億的應(yīng)收賬款，有多少是因為水果爛了而被批發(fā)商拒付的壞賬？恐怕只有天知道。

當(dāng)審計師最終拒絕簽字，當(dāng)銀行看穿了這場“借新還舊”的把戲，大廈的崩塌也就成了必然。洪九倒在了想用資本杠桿去撬動農(nóng)業(yè)周期的狂妄中，它忘了，在泥土里，現(xiàn)金流永遠(yuǎn)比規(guī)模更重要。

02農(nóng)業(yè)沒有富士康，無法復(fù)制的“標(biāo)準(zhǔn)果”

如果說洪九的悲劇源于金融杠桿，那么當(dāng)我們把視線轉(zhuǎn)向另外兩家更加注重C端用戶體驗、布滿大街小巷的百果園和鮮豐水果時，看到的則是另一種更為無奈的結(jié)構(gòu)性困局。

長久以來，百果園們都懷揣著一個宏大的夢想：把水果店做成麥當(dāng)勞。他們渴望用工業(yè)化的邏輯來改造農(nóng)業(yè)，試圖建立起一個標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、無限復(fù)制的連鎖帝國。然而，他們低估了在生鮮行業(yè)中“標(biāo)準(zhǔn)化”這三個字背后昂貴的代價。

因為“好水果”的篩選邏輯，注定是一場成本的災(zāi)難。

以百果園引以為傲的分級標(biāo)準(zhǔn)為例，百果園獨(dú)創(chuàng)了水果的“四度一味一安全”量化維度，即將水果按“糖酸度、鮮度、脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性”分成招牌、A級、B級、C級4個等級。

如此的方法，在消費(fèi)者看來是品質(zhì)的保證，但在商業(yè)邏輯上，這是一道極其昂貴的“減法題”。農(nóng)業(yè)不是工業(yè)，一棵樹上結(jié)出的果子，良莠不齊是常態(tài)。為了篩選出那20%符合“招牌”標(biāo)準(zhǔn)的果子，供應(yīng)鏈必須在源頭剔除掉剩下80%的“次果”。

這些被剔除的果子去哪了？它們雖然沒有被送到門店，但成本卻并沒有消失，而是全部疊加到了那20%的好果子上。

在消費(fèi)升級的年代，中產(chǎn)階級愿意為這份“精選”支付溢價；但在精打細(xì)算的當(dāng)下，這種為了維持標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的巨額隱性成本難以轉(zhuǎn)嫁到口袋越來越緊張的消費(fèi)者身上時，就變成了品牌難以承受的重負(fù)。

同時，品牌方與加盟商之間，也陷入了一場危險的“零和博弈”。

當(dāng)我們驚嘆于百果園數(shù)千家門店的規(guī)模時，往往忽略了其單店模型的脆弱。水果零售是一門極其依賴高周轉(zhuǎn)的生意，房租、人工、水電和冷鏈成本是固定的，只有極高的坪效才能覆蓋。

對于品牌方而言，他們的利潤主要來自于向加盟商銷售水果的差價（供應(yīng)鏈?zhǔn)找妫┮约凹用速M(fèi)；但對于加盟商而言，利潤只能來自于賣水果的微薄毛利。

這就形成了一個天然的利益沖突：品牌方希望加盟商多進(jìn)貨、進(jìn)貴貨，以維持品牌形象和供應(yīng)鏈流水；而加盟商為了生存，必須死摳每一個銅板的利潤。

這樣的“沖突”，在消費(fèi)行業(yè)其實并不常見，就像每當(dāng)白酒企業(yè)業(yè)績承壓的時候，都會要求經(jīng)銷商囤貨來提振當(dāng)期的業(yè)務(wù)，不過，水果卻不似白酒等其他標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)品。

這也就是我們會看到“以次充好”、“切果盤處理爛果”的新聞屢禁不絕的原因。歸根到底，這不完全是道德問題，更是生存問題。

當(dāng)客流下滑，庫存周轉(zhuǎn)變慢，加盟商如果不“動歪腦筋”處理掉即將腐壞的水果，等待他們的就是虧損倒閉。這種結(jié)構(gòu)性的矛盾，導(dǎo)致規(guī)模越大，管理越難，品牌信譽(yù)的崩塌風(fēng)險呈指數(shù)級上升。

最后，也是最直接、最致命的一擊，中產(chǎn)們的水果信仰在經(jīng)濟(jì)的“降維打擊”之下集體崩塌。

過去幾年，百果園和鮮豐水果的成功，其實是建立在脆弱的“中產(chǎn)幻覺”之上的，人們相信，吃上一口進(jìn)口的車?yán)遄?、買上一盒包裝精美的草莓，就是生活品質(zhì)的象征。這種“水果自由”的心理賬戶，支撐了高端水果店的高溢價。

然而，拼多多、美團(tuán)優(yōu)選以及社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)，徹底擊碎了這個神話。它們極其兇悍的“次日達(dá)”模式，通過預(yù)售制消滅了庫存風(fēng)險，用集采制壓低了源頭價格。

當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，在社區(qū)團(tuán)購上買的香蕉只要3元錢一斤，口感雖然比百果園差那么一點點，但價格卻只有對方的幾分之一時，那個關(guān)于“品質(zhì)生活”的濾鏡就碎了。

水果畢竟不是愛馬仕，它本質(zhì)上還是農(nóng)產(chǎn)品。當(dāng)“性價比”取代“悅己”成為消費(fèi)主流，那些開在高端社區(qū)、裝修精美、服務(wù)周到的水果連鎖店，突然發(fā)現(xiàn)自己陷入了尷尬的境地：論價格，打不過互聯(lián)網(wǎng)巨頭；論便利，比不過樓下夫妻店。

曾經(jīng)的護(hù)城河，如今成了圍困自己的孤島。

03寫在最后

洪九果品的退市和百果園、鮮豐水果的降速，或許是時候讓我們停下來，重新審視這門生意了。

三家巨頭企業(yè)的案例給所有試圖“改造”傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的資本上了一堂極其昂貴的課：農(nóng)業(yè)沒有快錢，更沒有奇跡。它不像寫代碼，可以指數(shù)級復(fù)制；也不像造手機(jī)，可以精準(zhǔn)控制良率。

這是一個看天吃飯、非標(biāo)、高損、低毛利的行業(yè)，它天生就排斥那種互聯(lián)網(wǎng)式的“爆發(fā)式增長”。過去幾年，我們太迷信“規(guī)模效應(yīng)”和“資本杠桿”，試圖用燒錢換市場，用規(guī)模換利潤，以為只要跑得夠快，就能無視重力的束縛。

事實證明，在泥土里播種，必須遵循泥土的法則。真正的出路，或許不在于誰跑得更快、鋪得更廣，而在于誰能真正沉下心來，深耕供應(yīng)鏈，把損耗降到最低，把品質(zhì)做到最穩(wěn)。

港交所的鑼聲曾讓洪九以為自己跨過了龍門，但最終，它還是被拽回了泥土里。在這個行業(yè)，慢，或許才是最快的路。