圖文 | 未來編輯部·新潮學(xué)生

楊詩瑩 謝欣 何立文 程怡博

指導(dǎo)老師 | 白凈

編輯 | 吳依純

責(zé)編 | 黃璽澄

傳播策劃 | 劉力勤

本文首發(fā)于微信公眾號(hào)“新潮”，原標(biāo)題為《商業(yè)觀察 | 面對(duì)咄咄逼人的“瑞幸”們，星巴克如何自救？》。

曾幾何時(shí)，星巴克的綠色雙尾海妖標(biāo)識(shí)，是中產(chǎn)消費(fèi)的代名詞。坐在星巴克里喝一杯咖啡，飄散在空氣中的咖啡香，不僅是一種味覺享受，更潛藏著某種身份的認(rèn)同。

然而，根據(jù)星巴克財(cái)報(bào)，2021-2024年，星巴克中國單店收入持續(xù)下滑，從68.50 萬美元降至 39.64 萬美元。為中產(chǎn)提供“精致生活”的星巴克，在中國的賺錢能力不增反減。

11月4日，星巴克中國業(yè)務(wù)“下家”敲定。星巴克宣布與中國資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

這一品牌曾以“第三空間”理念定義全球咖啡文化，通過建構(gòu)介于家庭與辦公室之間的社交與靈感場所，吸引和聚集了一部分“忠實(shí)粉絲”。然而，在移動(dòng)點(diǎn)單與外賣平臺(tái)普及的浪潮下，這一核心理念面臨再造，星巴克也進(jìn)行了以“第三空間”為核心的轉(zhuǎn)型嘗試。

為了挽救中國市場，星巴克進(jìn)行了哪些努力？這些努力消費(fèi)者“買賬”嗎？

星巴克VS瑞幸，誰是中國市場的老大？

黃金時(shí)期的星巴克曾一度“壟斷”中國咖啡市場。1999年，星巴克首次進(jìn)軍中國大陸，憑借率先入場優(yōu)勢(shì)吃盡紅利，逐漸成長為行業(yè)標(biāo)桿。

星巴克通過品牌教育逐步將咖啡文化植入中國人的生活中，特別是在城市的高端購物中心和商務(wù)區(qū)，在星巴克喝咖啡逐漸被視為現(xiàn)代生活方式的象征。2017年，星巴克在中國市場的份額達(dá)到58.6%，進(jìn)入發(fā)展鼎盛期。

但過去五年，星巴克的全球版圖經(jīng)歷了一場從“規(guī)模擴(kuò)張”到“結(jié)構(gòu)重塑”的漫長拐點(diǎn)，其在中國的市場也不例外。

近年來，星巴克在中國的市場地位受到強(qiáng)烈沖擊。以瑞幸為代表的競品企業(yè)憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)與年輕化營銷手段，給長期主打高端化路線的星巴克猛烈一擊。同時(shí)，不斷涌現(xiàn)的新興茶飲品牌接連入局，瓜分中國軟飲市場。

根據(jù)星巴克2025年Q4財(cái)報(bào)，截至2025年第四季度末，星巴克中國共計(jì)8,011家門店，約占星巴克全球門店總數(shù)的五分之一，但市場份額一路下跌，2024年，星巴克僅占中國市場份額的14%。

2023年，瑞幸咖啡凈收入正式反超星巴克。

作為星巴克在中國市場的最大競爭對(duì)手，瑞幸咖啡選擇了一條與星巴克截然不同的發(fā)展路徑。

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化的變遷，咖啡從社交貨幣變成了功能飲品。瑞幸通過高性價(jià)比策略精準(zhǔn)擊中星巴克的價(jià)格短板，同時(shí)憑借“小店模式” 快速滲透辦公區(qū)、校園等場景，門店規(guī)模2024 年突破 22,300 家，而星巴克則更傾向于在商業(yè)區(qū)布局。2023 年數(shù)據(jù)顯示，瑞幸門店在校園占比 12.45%，而星巴克校園占比僅 0.8%，這種布局差異也讓學(xué)生和上班族更多轉(zhuǎn)向了瑞幸。

2023 年，瑞幸咖啡中國市場銷售額為34.5 億美元，首次超過星巴克中國的31.6 億美元，成為中國最大咖啡連鎖品牌。

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨將“第三空間”理念應(yīng)用于商業(yè)實(shí)踐，把咖啡館場景定義為供人放松、聚集和社交的空間，并通過開設(shè)大面積店鋪、打造獨(dú)特設(shè)計(jì)和高端體驗(yàn)來吸引高凈值商務(wù)人士。然而，年輕消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了外賣消費(fèi)模式，與到店消費(fèi)開始脫節(jié)。上海某大學(xué)城星巴克店員向新潮表示，現(xiàn)在顧客大多線上點(diǎn)單，在店里閑聊的消費(fèi)主力已經(jīng)大大減少。即使在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，傳統(tǒng) “第三空間” 的使用場景也在收縮。

尋找“重生之路”的星巴克

10月18日下午，上海普陀區(qū)中潭路一家星巴克店內(nèi)，身份、年齡不一的對(duì)弈者正齊聚二樓的圍棋角，他們的棋盤旁擺放著星巴克咖啡。店員向新潮介紹說，每逢周一、周四和周六的下午，二樓的四十平方米小空間會(huì)被改造成圍棋角，供圍棋愛好者對(duì)弈。

上海普陀區(qū)中潭路星巴克的圍棋角

隨著本土咖啡品牌崛起以及茶飲市場的多元化發(fā)展，傳統(tǒng)咖啡巨頭星巴克面臨前所未有的競爭壓力。為鞏固其“第三空間”品牌定位，星巴克選擇了一條體驗(yàn)式合作路徑——將線下門店升級(jí)為興趣社群的聚集地，為消費(fèi)者帶來全新的線下消費(fèi)體驗(yàn)。

星巴克于2025 年 9 月聯(lián)合小紅書啟動(dòng)“興趣友好社區(qū)”計(jì)劃，將全國1800 余家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步四大主題空間，試圖通過“興趣綁定”重新激活線下場景價(jià)值。而小紅書則為活動(dòng)提供曝光支持，用戶可通過小紅書地圖或星巴克APP 查找主題門店，實(shí)現(xiàn)“線上種草-線下聚集”的閉環(huán)。

這一轉(zhuǎn)型依托星巴克現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)，無需大規(guī)模新增成本即可實(shí)現(xiàn)場景升級(jí)，旨在憑借“興趣社群”定位，與瑞幸的“效率型場景”形成差異化競爭，強(qiáng)化自身在“社交體驗(yàn)”方面的優(yōu)勢(shì)。

星巴克寵物友好型空間

為了實(shí)現(xiàn)“年輕化破圈”，擴(kuò)展大眾市場，星巴克主動(dòng)降低身段進(jìn)行了營銷嘗試。

2024年起，星巴克首次啟動(dòng)系統(tǒng)性降價(jià)，對(duì)星冰樂、冰搖茶、等王牌品類推出“夏日心動(dòng)價(jià)”；同時(shí)入駐京東等外賣平臺(tái)，參與外賣價(jià)格戰(zhàn)，彌補(bǔ)此前在“即時(shí)配送”領(lǐng)域的滯后。

此外，星巴克選擇與不同類型IP聯(lián)名，強(qiáng)化情感聯(lián)結(jié)。與五月天STAYREAL潮牌聯(lián)名，讓主唱阿信分享“在星巴克創(chuàng)作《愛情萬歲》”的獨(dú)家故事，將品牌升維為“青春見證者”，聯(lián)名周邊上線即售罄。另一方面，星巴克還嘗試“萌系IP”破圈，2025 年 3 月與史努比推出 “和你加倍快樂” 聯(lián)名，在61家門店落地漫畫展與巨型打卡裝置，微博話題閱讀量超720萬，抖音播放量超1000萬，打破傳統(tǒng)咖啡品牌的刻板印象。

星巴克與五月天的聯(lián)名商品，圖源網(wǎng)絡(luò)

兩極分化的口碑

面對(duì)星巴克的轉(zhuǎn)型嘗試，消費(fèi)者的口碑走向兩極分化。

在寵物友好空間試點(diǎn)中，部分養(yǎng)寵用戶表示“終于有專門帶寵物社交的地方，爪布奇諾（星巴克為狗打造的免費(fèi)奶油杯）自家小狗很喜歡”；大學(xué)生群體對(duì)“星子自習(xí)室”需求較高，廣州某高校學(xué)生提到“星子自習(xí)室”環(huán)境舒適，“享受卷到飛起的快樂”；五月天、史努比聯(lián)名店則收獲大量粉絲好評(píng)，“看到歌詞杯就想起青春，愿意為情懷買單”。

然而，也有部分寵物主人反映，活動(dòng)頁面沒有明確標(biāo)注“寵物僅限門口停留，不可進(jìn)店”，實(shí)際體驗(yàn)與宣傳不符，“感覺是把人騙進(jìn)來消費(fèi)”；部分興趣主題門店活動(dòng)需“提前報(bào)名且人數(shù)達(dá)標(biāo)才舉辦”，有用戶吐槽 “報(bào)名后因人數(shù)不足被取消，白跑一趟”；在小紅書的流量加持下，比起活動(dòng)空間，部分主題門店更像“拍照打卡點(diǎn)”，真正興趣愛好者表示難以深度交流?！按蠹叶荚谂淖Σ计嬷Z，沒人真的聊寵物話題。”

部分消費(fèi)者發(fā)帖反饋，圖源網(wǎng)絡(luò)

星巴克舉辦的興趣活動(dòng)往往會(huì)設(shè)置一定的門檻，譬如關(guān)注星巴克社交媒體賬號(hào)、正價(jià)購買特定飲品等。表面上，這類活動(dòng)是對(duì)社群需求的積極響應(yīng)，但背后“流量邏輯”顯而易見，多少讓人產(chǎn)生“有誠意，但不多”的體會(huì)。此外，星巴克主題空間更多停留在提供基礎(chǔ)服務(wù)層面，如手工友好空間僅提供工具，未搭建用戶交流平臺(tái)。對(duì)比瑞幸“辦公場景+高頻剛需”的強(qiáng)粘性模式，星巴克的“興趣場景”尚未形成“復(fù)購-留存”的閉環(huán)，容易淪為“一次性打卡地”。

星巴克的品牌定位也存在矛盾。系統(tǒng)性降價(jià)雖可以短期拉動(dòng)銷量，但也讓部分老顧客質(zhì)疑“星巴克不再高端”；“第三空間”體驗(yàn)升級(jí)需要成本支撐，若持續(xù)降價(jià)壓縮利潤，可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，陷入“降價(jià)-降質(zhì)-流失客群”的惡性循環(huán)。

此外，品牌轉(zhuǎn)型還存在區(qū)域覆蓋不均，下沉市場滲透不足的問題。星巴克1800余家主題門店和相關(guān)聯(lián)名店鋪主要集中在一二線城市，三四線城市仍以傳統(tǒng)門店為主；與之相比，瑞幸通過“小店模式”深入下沉市場，2024 年門店總數(shù)是星巴克的近3倍，星巴克若無法在下沉市場找到“第三空間”的適配形態(tài)，比如更小面積、更低成本的社區(qū)店，將會(huì)持續(xù)喪失市場份額。

傳統(tǒng)的打法已經(jīng)不再奏效。想要在競爭激烈的中國市場繼續(xù)“分一杯羹”，在保有對(duì)市場敬畏的基礎(chǔ)上，未來何去何從，依舊考驗(yàn)著星巴克的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

本文為南京大學(xué)新聞傳播學(xué)院“WeChina微觀中國”項(xiàng)目、未來編輯部一流課程的學(xué)生實(shí)踐作品。

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