所有企業(yè)浪費(fèi)的根本原因，是沒有做好激勵(lì)。激勵(lì)沒有做好，不僅浪費(fèi)了人工成本，各類成本費(fèi)用的無畏損耗也會(huì)接踵而至。

所以，“分好錢”是所有老板在經(jīng)營管理上的核心訴求。但現(xiàn)實(shí)是，盡管企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域投入頗多，但依然是問題不斷。最戲謔的是，老板和HR往往認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制沒有問題，但被激勵(lì)的對象卻怨言頗多。

顯然，要判斷一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制好不好，不能完全按照“被激勵(lì)者滿意與否”來感性判斷，而是一定有些客觀標(biāo)準(zhǔn)。在穆勝咨詢理念里，我們從三個(gè)維度的若干指標(biāo)對激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣進(jìn)行判斷。這里簡單呈現(xiàn)一下：

維度1——激勵(lì)結(jié)構(gòu)

所謂的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，一般被認(rèn)為是薪酬總量中的固浮比。顯然，固定部分越大，越有保障；浮動(dòng)部分越大，越有激勵(lì)。但是，薪酬中的名義浮動(dòng)部分實(shí)際上并不是完全浮動(dòng)的，大量企業(yè)的績效或獎(jiǎng)金都是以固定形式發(fā)放下去的。

我們所謂的“不確定薪酬”，主要在市場化激勵(lì)里發(fā)生，即員工以對價(jià)投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回報(bào)”兩個(gè)部分，具體包括跟投投入、（隨經(jīng)營業(yè)績波動(dòng)的）獎(jiǎng)金、分紅等。在心理預(yù)期上，員工會(huì)認(rèn)為這筆錢“應(yīng)該是”屬于他們的，但如果不能達(dá)成目標(biāo)，這筆錢是會(huì)“沉沒”的。

人力資源資本化率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）——意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

具體來說，“不確定薪酬”一定是放在項(xiàng)目里的，由項(xiàng)目的成敗來決定發(fā)放與否、發(fā)放多少。當(dāng)某些人的獎(jiǎng)金以這種形式被鎖定在項(xiàng)目里了，這類人力資源才叫實(shí)現(xiàn)了“資本化”，否則，人力資源就僅僅是“資源”，而不是“資本”。

一個(gè)企業(yè)的人力資源資本化程度越高，其員工的意愿就越強(qiáng)，越與企業(yè)是一條心。

維度2——激勵(lì)分布

激勵(lì)分布是指激勵(lì)是否用在了刀刃上，是不是“能者多得，弱者少得”。就激勵(lì)水平來看，是有客觀數(shù)據(jù)的。我們的統(tǒng)計(jì)里，剔除了普惠的福利部分，也剔除了針對少部分人的股權(quán)期權(quán)激勵(lì)。按照剩余的口徑全司拉通，就可以得到從高到低的激勵(lì)水平排序。

就能力水平來看，則要按照企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，學(xué)歷、技術(shù)、技能、經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)證等都可以納入統(tǒng)計(jì)范疇，從而得到一個(gè)綜合的能力評估結(jié)構(gòu)。按照這個(gè)分?jǐn)?shù)全司拉通，就可以得到從高到低的能力水平排序。

如果把兩個(gè)排序進(jìn)行配對，就能發(fā)現(xiàn)激勵(lì)是否適配。舉例來說，一個(gè)能力處于低位的員工如果獲得了高激勵(lì)，那么，這種激勵(lì)就是不適配的。

激勵(lì)適配率——衡量員工的能力水平是否匹配了激勵(lì)水平，直觀上指企業(yè)能力和激勵(lì)匹配人員的占比。

顯然，這個(gè)比例數(shù)越高，就越是符合“能者多得，弱者少得”的邏輯，能人的意愿就越強(qiáng)，弱者也會(huì)想辦法成為能人，此時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)組織管理的良性循環(huán)，經(jīng)營也會(huì)越來越順。

維度3——激勵(lì)過程

績效考核基本是平均打分、假刀假槍。此時(shí)，直接呼吁大家認(rèn)真打分，甚至還引入強(qiáng)制分布法，都無法改變現(xiàn)狀。

真正的問題在于，戰(zhàn)略解碼的過程太草率，員工的績效任務(wù)并不是真正的硬仗，甚至，很多指標(biāo)本來就缺乏客觀數(shù)據(jù)的支持。這就導(dǎo)致，績效考核只能大量采用上級領(lǐng)導(dǎo)主觀評價(jià)的形式，在主觀評價(jià)里，由于爭議太大，上級領(lǐng)導(dǎo)很難進(jìn)行差異化評分。

激勵(lì)真實(shí)指數(shù)——績效得分的實(shí)際變動(dòng)部分占總分的比例，衡量績效考核是否真刀真槍。指數(shù)越高，企業(yè)的績效考核評分差距越大。

這個(gè)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的也是比例數(shù)，這個(gè)比例越高，越能夠表明企業(yè)的績效考核打分打出了差距，越能夠證明戰(zhàn)略解碼的過程嚴(yán)謹(jǐn)。只要解碼強(qiáng)勁有力，考核就能真刀真槍，企業(yè)就能激勵(lì)到真正的英雄，其經(jīng)營管理同樣會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)。

維度4——激勵(lì)結(jié)果

績效考核真刀真槍只是一個(gè)基礎(chǔ)。在不少企業(yè)里，能人、英雄盡管獲得了績效考核的認(rèn)可，但從激勵(lì)結(jié)果上依然沒有和其他人拉開差距。這種狀態(tài)，對能人、英雄的傷害反而是更大的。

所以，我們還需要觀察激勵(lì)的結(jié)果。一是分配是不是從“真刀真槍”變成了“真金白銀”的結(jié)果；二是“真刀真槍”和“真金白銀”之間的聯(lián)動(dòng)程度是不是足夠緊密。

激勵(lì)強(qiáng)度指數(shù)——浮動(dòng)薪酬的變動(dòng)部分占平均浮動(dòng)薪酬的比例，衡量績效考核是否真金白銀。指數(shù)越高，企業(yè)的浮動(dòng)薪酬分配差距越大。

激勵(lì)杠桿指數(shù)——每單位的績效得分差距引起的分配差距，衡量績效得分兌現(xiàn)浮動(dòng)薪的程度。指數(shù)越高，企業(yè)越是以績效來進(jìn)行分配，企業(yè)績效考核對于員工的激勵(lì)性越強(qiáng)。需要注意的是，要衡量這個(gè)指標(biāo)，激勵(lì)真實(shí)指數(shù)必須達(dá)到一定程度，否則較小的績效考核浮動(dòng)帶來較小的浮動(dòng)薪酬差距，也會(huì)形成這項(xiàng)指標(biāo)看似優(yōu)異的表現(xiàn)。

如果這兩個(gè)方面都能有積極的數(shù)據(jù)反饋，那么一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制就真正走完了閉環(huán)。在這樣的企業(yè)里，能人、英雄就能夠心無旁騖地投入價(jià)值創(chuàng)造，因?yàn)樗麄兩钚抛约旱摹昂每冃А睍?huì)無損耗地轉(zhuǎn)化為“高獎(jiǎng)金”。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的能人、英雄對于績效認(rèn)領(lǐng)都是走個(gè)過場，他們并不太計(jì)較，這不是因?yàn)樗麄兏唢L(fēng)亮節(jié)，而是因?yàn)樗麄冎肋@只是個(gè)形式，績效再好，和獎(jiǎng)金也沒什么關(guān)系，自然沒有必要太較真。如此一來，前面投入巨大成本進(jìn)行的戰(zhàn)略解碼、績效考核，反而是費(fèi)時(shí)費(fèi)力演了一場戲，其實(shí)，這才是企業(yè)最大的悲哀。

經(jīng)濟(jì)寒冬里，抓經(jīng)營，要抓戰(zhàn)略梳理和解碼；抓管理，要抓組織設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制。對于大量企業(yè)來說，激勵(lì)機(jī)制是被無奈略過的傷疤，其實(shí)是痛中之痛。真心建議企業(yè)用上面的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，參照我們提供的Baseline（穆勝咨詢的《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》和《中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報(bào)告》里均有涉及），做個(gè)激勵(lì)機(jī)制的體檢，找到病灶。也許，他們很快會(huì)找到自己在寒冬中激活團(tuán)隊(duì)，突圍困境，穿越周期的希望。