我們的一位客戶的人力資源負(fù)責(zé)人，連續(xù)幾年都在積極催更我們的人效研報和平臺型組織研報。前幾年，我和他做過一次深度交流后，發(fā)現(xiàn)他是真把兩份研報里的數(shù)據(jù)玩明白了。

這位HR一把手，是一家年營收五十多億元的2B企業(yè)，前幾年一直任職HRD，去年，已經(jīng)晉升為HRVP，不僅是老板認(rèn)可，在業(yè)務(wù)部門里也口碑極好，算是HR里的鳳毛麟角了。

幾年前的交流里，我發(fā)現(xiàn)他很會運用研報里的數(shù)據(jù)，來佐證自己的觀點，讓老板和業(yè)務(wù)部門回歸理性，為自己的工作爭取空間。而今年，在我們的又一次溝通后，我發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)利用兩份研報，建立了自己企業(yè)專屬的《人效儀表盤》?；谶@個儀表盤進行的年終總結(jié)，實在是犀利。

年末的人力資源部要忙的事情很多，他先關(guān)注指標(biāo)和數(shù)據(jù)，聰明的人，做事風(fēng)格的確不一樣。

01 人效儀表盤

本年的交流，我開門見山：“X總，你們連續(xù)多年都專研我們的兩份研報，肯定是有自己想法，研報里的成果你們落地了多少？”

“那可是相當(dāng)多呀?！彼仓卑椎亟o出了反饋。據(jù)他介紹，他在接受這個企業(yè)的人力資源工作后，并沒有首先把精力放到某個具體的工作里，而是希望建立一個數(shù)據(jù)儀表盤。

他的想法是——“無數(shù)據(jù)，不干預(yù)”，沒有數(shù)據(jù)的反饋，很難找到人力資源體系的病灶。此時如果盲目制定工作計劃，還是會陷入常規(guī)事務(wù)性工作的陷阱，人力資源部門的價值依然不會受到認(rèn)可。我心里暗暗為他點贊，在HR這個傳統(tǒng)行業(yè)里，他確實算是個明白人。

“問題是，當(dāng)前的人力資源專業(yè)本來就是偏定性的，定量指標(biāo)很少。所以，我迫切需要找到一個成熟的人力資源指標(biāo)體系，讓我形成全局視野。而且，我還有個想法，我要讓老板和我一起進入這個數(shù)據(jù)體系中，讓我們建立共同的溝通坐標(biāo)?！?/p>

好清晰的思路，好大的“野心”。一旦老板進入了人力資源的數(shù)據(jù)體系里，他和HRVP就有了共同的思維方式和溝通語言，人力資源工作就會得到強力支持。

“你們的研報里基本披露了穆勝咨詢大部分的指標(biāo)體系，而且，每年還都在不停迭代。到現(xiàn)在，‘職能→隊伍→人效’三個維度，都有核心模型。比如，隊伍維度的‘組織精煉檢測羅盤’和‘人才成長指數(shù)’里就有很多好用的指標(biāo)，我直接就引到我們公司的人力資源報表里了。老板不是重視人效嗎，我就copy了您取的名字，也叫做‘人效儀表盤’?！?/p>

“用了多少指標(biāo)呢？”我問道。

“不貪多，先找關(guān)鍵的、老板重視的、業(yè)務(wù)能理解的、可以影響決策的。像你們以前的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比，去年的組織體脂率、AI替代率等，我們都用了。每年我也加一點指標(biāo)進去，也會汰換一些使用效果不明顯的。畢竟每個企業(yè)有每個企業(yè)的情況，從你們的指標(biāo)體系里選擇最適合自己的，要有點定制化的意思嘛！”

想起那些學(xué)習(xí)人力資源數(shù)據(jù)體系的學(xué)員，相當(dāng)一部分是一上來就要全指標(biāo)體系，就要全面導(dǎo)入應(yīng)用，這個HRVP的腦子簡直太過清醒。

他繼續(xù)說：“其實，我組建指標(biāo)體系也有我的心思，我可能先統(tǒng)計一個比較全的版本，但呈現(xiàn)的是簡潔的版本，尤其在年終總結(jié)這種場景里。畢竟，要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，要把復(fù)雜留給自己，把簡單留給‘用戶’嘛！”說是這樣說，但我很清楚，他呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)報表，一定是服務(wù)于自己的工作思路的。他呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)結(jié)果，一定是支持他的工作思路的。

回憶起2022年我們的一次交流，我才發(fā)現(xiàn)了他的心思。他的底層邏輯，一直堅定而清晰；但他的認(rèn)知，一直在不停迭代。

02 理念糾偏器

時間拉回2022年，他告訴了我，自己是如何使用人效研報的。

他說，最開始使用穆勝咨詢的人效研報，是因為老板關(guān)注到這個話題，提出了若干疑問——“我們的人效水平如何？如何提升人效？”

“最開始對這份人效研報的樸素希望是，里面最好有我們行業(yè)的數(shù)據(jù)，可以直接對標(biāo)?！彼毖圆恢M。

“但眾所周知，我們是一家專業(yè)導(dǎo)向而非行業(yè)導(dǎo)向的咨詢機構(gòu)，我們的研報多年來堅持統(tǒng)計泛行業(yè)數(shù)據(jù)。定制研報是另一種情報服務(wù)產(chǎn)品，價格應(yīng)該不是你們愿意接受的。”我也直言不諱。

“了解，所以我抱著撿漏心態(tài)，自己嘗試在研報中推演出與我行業(yè)有關(guān)的人效數(shù)據(jù)。結(jié)果大有發(fā)現(xiàn)。其實，你們研報給的是一把鋒利的刀，能不能用好，還是看自己的招式。我用這把刀，狠狠地給老板秀了秀招式，幫他糾正了一下理念。”

他接著解釋道：“舉例說吧，我們老板喜歡說對標(biāo)，一直堅持用我們的人效數(shù)據(jù)去對比剛?cè)胄械母偁帉κ?。還說，咱們都干了6、7年了，人效如果搞不過新兵，就是人力資源工作的失誤。要求直接用對手的人效標(biāo)準(zhǔn)來定我們的人效指標(biāo)、來分配人力配置。我總感覺這樣比不對，但自己又說不出哪里不對。但你們的研報給出了有力結(jié)論——在我們這樣的非成熟行業(yè)、新賽道，幼兒期的企業(yè)更有人效優(yōu)勢（相對我們這樣成年期的企業(yè)）。我也給出了你們的解釋——行業(yè)遲早會成熟，等到那時我們成熟的管理才會釋放出人效優(yōu)勢，現(xiàn)在的投入，其實是在靜待花開?！?/p>

我很好奇：“老板認(rèn)可了嗎？”

他笑了：“有你們這幾年的規(guī)律性數(shù)據(jù)給他，他沒有說我對，但至少放棄了直接對標(biāo)的沖動了。我們的工作終于不用去‘送死’了?！?/p>

他繼續(xù)說：“你們這些年的規(guī)律性數(shù)據(jù)，是需要有心人去使用的，照本宣科沒有用，關(guān)鍵在于理解。要吸收為自己的東西，才能去影響老板。再比如說，我們老板在長江商學(xué)院讀書，同學(xué)之間相互比較人效后，他很郁悶，回來就發(fā)火了?！?/p>

“你們的人效太低，老板沒面子？”我猜道。

“那是相當(dāng)沒面子！我們好歹也是智力密集型企業(yè)吧，同口徑人效居然比人家做大消費的高不了多少。于是，我又拋出了你們的研報結(jié)論——與勞動密集型企業(yè)相比，智力密集型企業(yè)的人效優(yōu)勢并不明顯，樣本差距不足5%。影響人效的關(guān)鍵在于組織與人力資源管理水平?！?/p>

“你們老板怎么回應(yīng)？”這種對老板的直接反饋，我有點擔(dān)心他。

“可能點到了他的痛點，他自己感覺他那個同學(xué)在組織與人力資源工作上確實更用心，于是帶我們?nèi)嵉貙W(xué)習(xí)了一下。這一去，借他同學(xué)的嘴，還真說出了不少我們想說的話。人力資源工作當(dāng)然更好做了。”

03 落地標(biāo)準(zhǔn)尺

看來，這位HRD已經(jīng)在人效問題上建立了自己的專業(yè)人設(shè)，但只是“教育老板”還不夠，還得有實實在在的專業(yè)提升。

于是我問：“這份研報對你們的人力資源工作有什么具體的指導(dǎo)呢？”

他認(rèn)真回應(yīng)道：“這是我關(guān)注的重點。您也知道，我們傳統(tǒng)的人力資源工作都是埋頭干事，選用育留都有經(jīng)典的套路嘛。但具體做得如何，老板要認(rèn)可就認(rèn)可，不認(rèn)可也可以挑出各種毛病。這就讓HR們很被動，于是，我就思考能不能明確量化出我們的‘專業(yè)性’?！?/p>

這個思路我并不意外：“太多HR都想做成這件事，但他們做出的‘量化’卻很容易被認(rèn)為是另一種‘自嗨’。”

“對！所以我需要你們的數(shù)據(jù)來做尺子。還是舉個例子吧，你們的報告披露，泛行業(yè)的名義晉升率大概是29.1%，實際晉升率是17.3%。相當(dāng)于企業(yè)承諾的晉升，只可能兌現(xiàn)60%左右。我就在想，我們是智力密集型企業(yè)，至少不能比17.3%的水平低吧，但我過去三年這個數(shù)據(jù)平均只有12%左右。顯然，這會導(dǎo)致我們失去人才競爭力呀。”他娓娓道來。

這引起了我的疑問：“話是沒錯，但要改變就要多晉升，就意味著需要多支付人工成本。老板愿意嗎？尤其是在這個大環(huán)境下?！?/p>

他有點興奮地解釋到：“我做了三件事，一是想辦法統(tǒng)計了一個競爭對手的實際晉升率，人家是15%；二是統(tǒng)計了一個提升晉升率3%需要支出的人工成本額，這個數(shù)其實沒有想象的大；三是統(tǒng)計了我們在招聘費用上的持續(xù)支出，這個數(shù)字反而讓老板大吃一驚?！?/p>

我點點頭：“三個數(shù)據(jù)放出來，老板應(yīng)該不難決策。但以我的經(jīng)驗，他肯定不會只給支出，有沒有要求你做點其他的‘節(jié)流’工作？”

“哈哈，您算是了解老板這個群體的。他當(dāng)然要求了，他說，可以增加晉升范圍，但必須要給到那些真正創(chuàng)造價值的，對于劃水的人，要清除！”

“于是，我又用到了你們研報的一個指標(biāo)——激勵真實指數(shù)。你們給出的基線是5%，也就是，員工績效考核得分的變動部分應(yīng)該至少占總分的5%以上。我們的這項指標(biāo)是3%，績效考核必須改！不改怎么量化員工的貢獻(xiàn)？怎么知道該裁誰？老板看到數(shù)據(jù)也挺震撼的，他以前就不太重視這塊，怕考狠了有矛盾，我提了幾次都被否了。但有了這個數(shù)據(jù)，他的態(tài)度就松動了。于是，我就從戰(zhàn)略解碼開始抓，抓到個人考核，直接把這個工作推動了。”

隨后，他還介紹了根據(jù)研報的人才流動數(shù)據(jù)判斷人才市場漲落，進行薪酬支付策略調(diào)整的操作。購買研報的企業(yè)這么多，卻不是每一位HRD都能將如何運用在工作中說得丁是丁卯是卯，不由讓我感嘆，這種HR才是老板的左膀右臂，難怪加薪。

04 認(rèn)知升級艙

針對目前很多HR說人力資源工作不受重視、很委屈的現(xiàn)狀，他鏗鏘有力地答道：“我不同意，老板不重視人力資源，關(guān)鍵是他不認(rèn)可HR的認(rèn)知水平。就像您課堂上講的，老板喜歡談生意，但HR喜歡談自己的專業(yè)，本來就是個矛盾。老板不可能改變，那么，HR只有懂生意，才能基于生意邏輯來呈現(xiàn)專業(yè)。話說回來，沒有生意，我們的專業(yè)又有什么意義呢？”

我頗感欣慰，不破不立，這個專業(yè)的確需要被重新定義。

他感嘆：“其實，你們的這份研報，更多給我?guī)淼倪€是認(rèn)知上的提升。研報給了一個框架，基于人效目標(biāo)，人力資源選用育留職能應(yīng)該如何運作？人力資源部門應(yīng)該如何重新定位？有了這些數(shù)據(jù)，我們拉動老板，也對人力資源團隊進行了改造。比如，我們今年制定了人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計了各個模塊的輪崗機制，成立了數(shù)據(jù)HR模塊。以前，這些都被認(rèn)為是虛招，老板不重視，現(xiàn)在我從生意切入，先和老板認(rèn)知同頻，溝通起來就順利多了?！?/p>

“老板現(xiàn)在更認(rèn)可你了？”我笑道。

“是的，至少我匯報時不會半分鐘就拿起手機自己玩了！今年經(jīng)濟寒冬，公司調(diào)薪范圍大幅縮小，但老板還是把我放進去了。我們今年的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)是——獎勵真正為公司創(chuàng)造經(jīng)營價值的人。后臺人員里，我是為數(shù)不多的幾個?！甭犞娫捘穷^的聲音，我能想象到他臉上的驕傲。

引用一句網(wǎng)絡(luò)流行語吧——這種HR，活該他在經(jīng)濟寒冬里掙錢！

復(fù)盤完我們的兩段對話，我不禁產(chǎn)生了很多感嘆。其實，時代在變，但永遠(yuǎn)淘汰不了真正有思想的人；AI再強，也會成為有思想的人駕馭的超級工具。

對于真正有思想的HR而言，這正是一個真正的好時代，不是嗎？