美的是“被卷入”小米格力之爭嗎？

最近，界面新聞有消息稱，美的集團要求其全國售后服務商"停止為小米和格力提供維修服務"，有美的員工表示，此次政策主要針對的是家電售后體系尚不成熟的小米，今年小米空調發(fā)展迅猛，給美的帶來了不少壓力。

報道中還稱小米經(jīng)銷商們表示，空調售后主要是安裝，小米目前有送裝一體和先送后裝兩種選擇，讓售后服務商“二選一”會減少小米對線下服務商的綁定，仍有第三方合作商可以選擇，只要不亂收費不會對空調服務有太大影響。

消息傳出后，美的官方火速辟謠，稱"并無強制排他性合作行為"。但市場上的各種風言風語，還是側面反映了小米空調的發(fā)展迅猛，給美的帶來了不少壓力。

耐人尋味的是，一直以來大張旗鼓與小米和雷軍隔空打“嘴仗”的明明是格力和董明珠，怎么這時候反倒是美的被曝出向小米開戰(zhàn)了？

這場看似“空穴來風”的傳言背后的現(xiàn)實狀況是，當前國內空調市場正經(jīng)歷一場激烈的“三國殺”博弈，以及整個家電行業(yè)渠道變革下的生態(tài)對抗。

而到底是美的這家傳統(tǒng)家電巨頭面對互聯(lián)網(wǎng)新貴小米，能證明姜還是老的辣，抑或是小米能夠從最近此起彼伏的負面輿情中通過家電行業(yè)的一場脆勝來實現(xiàn)終極自救？

01

“鯰魚”小米，搞瘋美的？

要解開一切謎團，還要從2014年那個冬天說起。

2014年12月14日，美的集團公告向小米科技定向增發(fā)5500萬股，募資總額不超過12.66億元，發(fā)行價格23.01元/股。交易完成后，小米科技持有美的集團1.29%的股份，成為其第十大股東，并享有提名一名董事的權利。作為對價，美的也以12.73億元投資小米，雙方在智能家居、移動互聯(lián)網(wǎng)電商等領域展開戰(zhàn)略合作。

從戰(zhàn)略意圖看，此次“聯(lián)姻”呈現(xiàn)出明顯的互補性需求。

在"互聯(lián)網(wǎng)+"浪潮下，傳統(tǒng)家電巨頭亟需智能化轉型。美的看中的正是小米在智能硬件、電商渠道及物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的建設能力。當時美的董事長方洪波明確提出"未來賣單一產(chǎn)品沒有意義，必須賣系統(tǒng)"，而小米正是"系統(tǒng)"能力的最佳代表。

彼時的小米正從手機向全品類擴張，急需成熟的供應鏈和制造能力支撐其"生態(tài)鏈"戰(zhàn)略。美的作為全球家電制造龍頭，其研發(fā)、生產(chǎn)和品控體系是小米快速切入大家電市場的理想跳板。

根據(jù)協(xié)議，雙方將在智能家居產(chǎn)業(yè)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)電商及智能家居生態(tài)鏈建設等領域深度合作。2015年，雙方聯(lián)合推出的"i-Youth智能空調"問世，試圖將小米的智能控制系統(tǒng)與美的的硬件制造能力結合。然而，這款被董明珠斥為"兩個騙子合作搞欺詐集團"的產(chǎn)品，市場反響平平。

合作成果有限的原因大致可以歸為三個方面。一是戰(zhàn)略優(yōu)先級錯位，小米的生態(tài)鏈投資講求"快迭代、高周轉"，而美的的傳統(tǒng)制造體系強調"穩(wěn)健、規(guī)模化"，兩者節(jié)奏難以同步。

二是品牌定位沖突，小米堅持性價比路線，而美的在中高端市場有深厚積累，聯(lián)合產(chǎn)品的定價權與品牌歸屬長期存在爭議；三是數(shù)據(jù)主權爭奪，智能家居的核心是用戶數(shù)據(jù)，雙方在數(shù)據(jù)歸屬與平臺控制權上始終未能達成共識。

轉折點發(fā)生在2018年7月，小米在這一天正式發(fā)布"米家互聯(lián)網(wǎng)空調"，正式宣布進軍大家電行業(yè)。這款標價1999元的智能空調，正是美的子品牌"華凌"的核心陣地。更致命的是，小米采用了代工模式，繞開了重資產(chǎn)投入，以輕資產(chǎn)方式快速搶占市場。

2018年的小米空調零售量份額不足1%，但此后七年，小米空調卻開啟了坐火箭般的狂飆模式。

財報數(shù)據(jù)顯示，2023年小米空調出貨量突破440萬臺，同比增長49%，2024年更是達到680萬臺，增速超過50%，到了2025年第二季度，小米空調出貨量已連續(xù)三個季度保持50%以上增速，線上市場份額穩(wěn)居第三，僅次于美的和格力。高盛甚至預測，到2026年小米空調市場份額將提升至10%。

面對昔日盟友的"背叛"，美的選擇了反擊。2025年，美的集團徹底清倉持有的小米股票，結束了長達十年的交叉持股，累計套現(xiàn)超18億元。

方洪波的決絕，本質上是對制造業(yè)生存法則的捍衛(wèi)：“利潤是企業(yè)的生命線”。切斷與小米的聯(lián)系，既是為避免“左手打右手”的利益沖突，更是為即將到來的全面戰(zhàn)爭儲備彈藥。

奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2024年小米空調在線上市場占有率已達11.77%，與美的旗下年輕品牌華凌的價格區(qū)間高度重合。憑借“極致性價比+高顏值設計”，小米在下沉市場不斷蠶食美的份額，僅2024年就導致美的空調市占率下滑0.6個百分點。

更致命的是小米的生態(tài)打法。2025年小米武漢智能家電工廠一期投產(chǎn)，年產(chǎn)能峰值達700萬套，并計劃于2026年開啟空調大規(guī)模量產(chǎn)。這意味著小米將從代工模式轉向自建供應鏈，直接威脅美的的核心制造能力。

通過米家APP，空調與手機、電視、掃地機器人互聯(lián)互通，小米構建起智能家居全場景。這種"硬件+軟件+服務"的模式，正在瓦解傳統(tǒng)家電廠商單純賣硬件的邏輯。小米的目標不只是"做個空調"，而是五年內進入大家電行業(yè)頭部。

對美的而言，空調不僅是營收支柱，更是其布局智能家居的入口。當小米以“去掉中間渠道、線上直銷”的方式將價格下探至行業(yè)腰斬水平，美的依賴的傳統(tǒng)經(jīng)銷體系面臨“重創(chuàng)”。

但小米的軟肋也顯而易見，那就是服務網(wǎng)絡。傳統(tǒng)廠商用二十年建立的售后體系，不是互聯(lián)網(wǎng)模式能瞬間顛覆的。

因此傳出美的要求售后服務商停止小米格力業(yè)務就不足為奇了，小米不是要自建工廠嗎？那美的先斷了服務后路，勢必會對小米造成精準打擊。

02

美的格力小米“三國殺”，到底誰是幸存者？

要理解美的為何從售后渠道下手，必須先讀懂家電行業(yè)的渠道鐵律。傳統(tǒng)家電業(yè)有三條生命線：制造、品牌、渠道。前兩者是明線，后者是暗線。

美的、格力之所以能用30%的毛利率支撐龐大帝國，靠的就是對渠道的絕對控制。以格力為例，其線下經(jīng)銷商體系深度綁定，通過"淡季返利"、"壓貨模式"將經(jīng)銷商變成利益共同體。美的雖然更早推進渠道數(shù)字化改革，但本質上仍是"公司-區(qū)域代理-經(jīng)銷商"的層級體系。

售后網(wǎng)絡，是這套體系的毛細血管，同時也是小米的“七寸”。一臺空調售出后，安裝、維修、保養(yǎng)需要持續(xù)10-15年。全國數(shù)萬名售后工程師、數(shù)千個服務網(wǎng)點，構成了品牌的"最后一公里"。

美的要求售后商"站隊"，本質上是在封鎖小米的線下服務能力。對于小米而言，其互聯(lián)網(wǎng)模式在線上無往不利，但空調這種"三分產(chǎn)品七分安裝"的重服務品類，其售后體系嚴重依賴于同時承接多個品牌的第三方服務商。

到了2025年，小米空調線上渠道市占率已躍居第三，但線下渠道在行業(yè)前10名開外。這正是小米的七寸所在，你線上再強，我卡死你的線下落地能力。

更微妙的是，美的這次雖然"劍指雙雄"，但真正受傷的可能只有小米。因為格力擁有自有售后體系"格力服務中心"，對第三方依賴度低，這種非“二選一”的措施，既避免被指責"針對特定競爭對手"，又能精準打擊最具威脅的敵人。

不過，這件事真正讓人意外的是，為何是美的先出手，而不是格力？

表面看，格力與小米的競爭更直接。董明珠多次公開炮轟小米"沒技術"，雙方在市場上你來我往。但格力的渠道模式過于"重"，線下經(jīng)銷商體系雖強，卻缺乏靈活性。這種"重資產(chǎn)、輕線上"的架構，面對小米的互聯(lián)網(wǎng)打法，反而有緩沖空間。

美的不同，它更早完成渠道扁平化改革，線上份額占比超40%，與小米的渠道高度重合。

奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在2024年空調線上渠道，小米已經(jīng)憑借12.92%的市占率殺進線上渠道第三名，僅次于格力市占率25.26%和美的市占率24.49%（不包含華凌），而在2025年這一數(shù)字增長至13.41%，威脅到美的的龍頭地位。

更關鍵的是，美的的售后體系高度依賴第三方服務商，這些服務商同時接小米的單，等于把美的的"服務護城河"開放給敵人。一旦小米通過補貼拉攏這些服務商，美的的線下壁壘將不攻自破。

因此，美的率先在渠道"翻臉"，是線上競爭白熱化與服務商網(wǎng)絡失控風險共同作用的結果。這并非"先發(fā)制人"，而是"防守反擊"的必然選擇。

在這樣的格局下，三方或許最終會形成某種微妙的平衡。

美的面臨小米線上沖擊與格力線下擠壓，選擇收緊渠道作為防守；小米通過性價比與生態(tài)快速做大，但面臨專利壁壘與服務網(wǎng)絡短板兩大命門；格力利用品牌溢價與專利武器固守中高端，同時觀望另外兩方消耗戰(zhàn)。

迎接家電巨頭的，無疑將是場持久戰(zhàn)。

03

寫在最后

美的方洪波曾說：“行業(yè)增長空間小，勝出者必經(jīng)歷消耗戰(zhàn)。”

這場消耗戰(zhàn)的第一槍，之所以由美的而非格力打響，折射出傳統(tǒng)制造業(yè)的殘酷現(xiàn)實：互聯(lián)網(wǎng)公司的生態(tài)擴張，正在重構“產(chǎn)品-渠道-用戶”的鐵三角。

小米用“硬件引流+生態(tài)盈利”的模式，瓦解了美的依仗的價差體系；而美的的售后狙擊，則是傳統(tǒng)行業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)思維的絕地反擊。

十年前，美的與小米握手時，期待的是用互聯(lián)網(wǎng)思維改造制造基因；十年后，美的發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的終極形態(tài)是自我顛覆。

或許在家電行業(yè)的紅海里，唯一不變的法則，就是誰離你的飯碗更近，誰就必須先被推開。