藍(lán)鯊導(dǎo)讀：難寫的中國劇本

作者 | 張二河

編輯 | 盧旭成

洋品牌的“賣身”故事，正在接連上演。

11月10日，CPE源峰宣布與美國餐飲品牌漢堡王達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)（“漢堡王中國”）。

本次交易，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營能力提升。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

在此之前，深耕中國市場26年的咖啡巨頭——星巴克中國，正式宣布與博裕資本（Boyu Capital）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)運(yùn)營中國區(qū)零售業(yè)務(wù)，博裕資本以約40億美元的對價(jià)獲得合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克則保留40%股權(quán)并繼續(xù)擁有品牌與知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，通過授權(quán)經(jīng)營獲取長期收益。

不論是漢堡王中國，還是星巴克中國，都是“洋品牌”在收回中國大陸全面運(yùn)營權(quán)后，首次引入中國控股股東，折射出“洋品牌”在中國本土市場戰(zhàn)略方向的變化。

變化的不僅有漢堡王、星巴克，還有Costa Coffee。據(jù)媒體消息，瑞幸咖啡（LKNCY.US）大股東大鉦資本正考慮競購英國連鎖咖啡品牌Costa Coffee，Costa Coffee目前的持有者可口可樂正考慮將其出售，但相關(guān)討論尚處于初步階段，尚未做出最終決定。

如今，“洋品牌”也到了不得不變的時(shí)候了。

“洋品牌”打不過“路邊攤”？

曾幾何時(shí)，貼著“洋品牌”標(biāo)簽就是品質(zhì)神話與審美標(biāo)桿的保證；如今，它們卻在中國的市場浪潮與國貨精品的強(qiáng)勢崛起中，顯出頹勢，甚至跌落神壇。

星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進(jìn)入中國，出于各種考慮，長期維持直營模式。其門店大多位于核心商圈，租金和人力相對較高。但其精準(zhǔn)錨定了追求西方生活方式、有消費(fèi)能力并渴望社交空間的都市白領(lǐng)和精英階層，成功打造了一種“咖啡體驗(yàn)”和“第三空間”的生活方式，商務(wù)人士和中產(chǎn)很愿意在這里坐下聊天。因此，即便是咖啡產(chǎn)品賣得很貴，一杯動輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。

但最近幾年，星巴克的“直營+第三空間”模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。瑞幸、庫迪等咖啡品牌，以“9.9元/杯”甚至更低價(jià)格搶占市場，吸引大量對價(jià)格敏感的年輕消費(fèi)者。他們高頻推出新品，不斷調(diào)整口味，并經(jīng)常整活營銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。

受此影響，星巴克在中國市場的占有率迅速下降。數(shù)據(jù)顯示，到了星巴克在中國的份額僅有14%，遠(yuǎn)落后于瑞幸的35%和庫迪的18%。

雖然在剛剛發(fā)布的2025財(cái)報(bào)中，星巴克中國已經(jīng)連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長，其中第四季度營收達(dá)到8.316億美元，同比增長6%，開店總數(shù)也來到8011家。但相比之下，瑞幸的業(yè)績更好。2025年第二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度瑞幸咖啡總凈收入為123.59億元人民幣，同比增長 47.1%，在中國市場的門店總數(shù)達(dá)到26117家。

與星巴克相比，漢堡王在中國市場更像是一個(gè)“隱身人”。麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國市場十多年后，漢堡王才在2005年進(jìn)駐中國，首店開進(jìn)上海靜安寺附近的小洋樓，主打“火烤純牛肉”，試圖在“更高級的快餐”賽道上講一個(gè)與眾不同的故事。

但在隨后的七年時(shí)間內(nèi)，漢堡王在中國只開出52家門店，徹底錯(cuò)過了中國快餐市場完成“心智教育”的黃金時(shí)代。2012年，漢堡王將中國業(yè)務(wù)交給土耳其特許經(jīng)營商TFI集團(tuán)，開啟加盟狂奔。但快速擴(kuò)張也帶來了質(zhì)量失控和選址受限等問題。2025年2月，RBI集團(tuán)收回了漢堡王中國近100%的股權(quán)。

在今年2月份的財(cái)報(bào)會議上，RBI集團(tuán)高管曾談及漢堡王中國的表現(xiàn)。CFO Sami Siddiqui表示，2024年，RBI集團(tuán)的餐廳整體數(shù)量增長了3.4%，但是漢堡王中國餐廳數(shù)量減少了約100個(gè)基點(diǎn)。Sami同時(shí)透露，漢堡王中國餐廳的單店平均銷售收入較低，僅為法國1/10。

門店數(shù)量上，根據(jù)漢堡王官網(wǎng)信息顯示，截至今年9月份，漢堡王中國在門店總數(shù)約1300家，而2023年年底時(shí)，這一數(shù)字還是1587家，2024年年底時(shí)為1474家。近一年來，北京、上海、安徽、重慶、福州等多個(gè)城市均出現(xiàn)了閉店的情況。有消費(fèi)者表示，部分城市一周關(guān)了6個(gè)店。

但與此同時(shí)，與漢堡王同品類的不少品牌都在加速擴(kuò)張。窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，截至今年11月12日，在炸雞漢堡品牌里，門店數(shù)排名前10位的分別是：華萊士、肯德基、塔斯汀、正新雞排、麥當(dāng)勞、臨榆炸雞腿、享哆味漢堡炸雞、德克士、叫了只炸雞、叫了個(gè)炸雞，漢堡王中國僅僅排在12位。

在競爭激烈的中國市場中，“洋品牌”甚至還打不過正新雞排等“路邊攤”。

“洋品牌”的本土化困境

在中國市場開放初期，面對尚未成熟的國內(nèi)商業(yè)生態(tài)，“洋品牌”憑借其新奇的品類、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程與成熟高效的管理模式，迅速占據(jù)了市場高地。這種由“稀缺性”與“專業(yè)性”構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢，成為它們在中國市場所向披靡、實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

但最近幾年，“洋品牌”開始變得步履蹣跚，其背后的原因是多方面的：

一方面，是源于消費(fèi)者對于“洋品牌”祛魅——曾被視為品質(zhì)與身份象征的“洋品牌”，其光環(huán)正在中國快速褪色。面對更懂本土、更快迭代的國產(chǎn)品牌，以及價(jià)值觀驅(qū)動、熱衷“平替”的Z世代消費(fèi)者，它們昔日的優(yōu)勢正加速瓦解，市場攻守徹底易形。

另一方面，是“洋品牌”越來越“不懂”中國市場了。

漢堡王的“本土化戰(zhàn)略”成效不顯。在產(chǎn)品方面，漢堡王一直主打火爐現(xiàn)烤獨(dú)特?zé)熝瓜泔L(fēng)味，在中國市場卻遭遇水土不服，部分消費(fèi)者覺得口感太干太硬。隨后漢堡王向當(dāng)勞、肯德基看齊，推出了牛腩筍椒漢堡、豬肘堡及干脆面脆雞堡等創(chuàng)新單品，但卻偏離了自身特色。

被詬病更多的是漢堡王的營銷。提到對漢堡王的印象，有消費(fèi)者表示，“基本看不到啥營銷宣傳，這么多年就看到一個(gè)和憤怒的小鳥還有貓和老鼠的聯(lián)名”。

一位消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)社交平臺評論道：“漢堡王目前最大的痛點(diǎn)在于，沒有人會覺得吃漢堡王是一件很潮的事情，甚至大家會覺得吃漢堡王是一件很土的事情?！?/p>

星巴克的“第三空間”在中國也遭遇發(fā)展困境。在咖啡成為剛需的時(shí)代，人們或許更愿意去接受一杯不超過10元的咖啡。同時(shí)，快節(jié)奏的生活方式，也讓坐在寬敞的空間喝咖啡有點(diǎn)奢望。

而星巴克的決策鏈條過長導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新滯后。2025年，本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克僅為2款。同時(shí)，直營模式下的高人力成本、高租金成本，使其無法參與本土品牌的價(jià)格戰(zhàn)。

更為關(guān)鍵的事，最高管理層對于中國市場不懂卻“指手畫腳”。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在2024年6月接受知名商業(yè)播客節(jié)目《 Acquired 》采訪時(shí)，還表達(dá)了對手機(jī) App 的不滿——他認(rèn)為，“屈服于手機(jī)應(yīng)用”成了“阿喀琉斯之踵”，因?yàn)檫@個(gè)“越來越?jīng)]有人知道會被帶到何方去”的渠道會侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，使咖啡淪為一種普通商品。這在中國高度數(shù)字化的市場中顯得格格不入。

相比于瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖、華萊士、塔斯汀等本土品牌，星巴克，漢堡王等外資基因與中國市場的快速迭代存在“水土不服”。

“賣身”換增長

事實(shí)上，不少“洋品牌”在經(jīng)過多年高速發(fā)展后，一些弊端都暴露出來。比如，百勝集團(tuán)之前為了控制中國市場，力推直營模式，導(dǎo)致門店租金和用人成本過高，拖累了擴(kuò)張速度。同時(shí)，洋品牌總部對中國市場的數(shù)字化進(jìn)程反應(yīng)較慢，百勝中國旗下各個(gè)點(diǎn)餐APP很難用，產(chǎn)品也沒有本土化。2015年第三季度，百勝中國銷售額僅增長2%，低于市場預(yù)期，引發(fā)百勝股價(jià)大跌。

到了2016年，美國百勝餐飲集團(tuán)宣布，將百勝中國分拆，并獨(dú)立上市。百勝集團(tuán)不再持有百勝中國股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國營業(yè)收入的3%。新引進(jìn)的春華資本和螞蟻金服，成為百勝中國最重要的股東。此后，百勝中國通過特許經(jīng)營模式在下沉市場快速擴(kuò)張，門店數(shù)量從7300家增至17000家。

麥當(dāng)勞身上也發(fā)生了同樣的故事——2017年，麥當(dāng)勞將其中國內(nèi)地及香港業(yè)務(wù)80%股權(quán)，出讓給中資（中信系）主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)。新成立的金拱門（中國）有限公司，負(fù)責(zé)中國內(nèi)地及香港的運(yùn)營。通過這次轉(zhuǎn)型，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)只占20%股權(quán)和品牌所有權(quán)，再無主導(dǎo)權(quán)。藉此，麥當(dāng)勞中國也煥發(fā)了新春。

星巴克中國“賣身”博裕資本、漢堡王中國“賣身”CPE源峰，也想要復(fù)制同樣的成功。

在消費(fèi)領(lǐng)域，博裕資本曾參與投資了阿里巴巴、京東物流等明星企業(yè)，更為重要的是，博裕資本曾經(jīng)投資過蜜雪冰城和塞尚乳業(yè)，前者是新式茶飲賽道的“門店王”，而后者不僅是星巴克的供應(yīng)商，也與星巴克的“死敵”瑞幸有過合作。此外，博裕資本還在今年5月完成了對北京SKP商場42%-45%股權(quán)收購，在商業(yè)地產(chǎn)和物業(yè)管理方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)雙方公告，在合作模式上，博裕資本并非簡單的財(cái)務(wù)投資者，而是深度參與星巴克中國的運(yùn)營管理。博裕資本將主導(dǎo)星巴克中國的下沉市場拓展，推出“加盟+直營”的混合模式，其中下沉市場門店以加盟為主，由博裕資本篩選符合條件的本土加盟商，并提供供應(yīng)鏈支持；一、二線城市核心門店仍保持直營，保證品牌調(diào)性。

綜合來看，通過引入加盟模式降低運(yùn)營成本，通過與被投企業(yè)合作提升供應(yīng)鏈效率和數(shù)字化能力，通過本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新貼合下沉市場消費(fèi)者需求，這是博裕資本“入主”星巴克中國最主要的任務(wù)，也能從本質(zhì)上幫助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

而收購漢堡王中國的CPE源峰，之前持續(xù)深耕連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，先后投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)在內(nèi)的多家企業(yè)。

在其推動下，蜜雪冰城完成萬店規(guī)模與下沉市場滲透，泡泡瑪特實(shí)現(xiàn)全棧自營IP運(yùn)營與全渠道擴(kuò)張，老鋪黃金夯實(shí)了高端化定位與門店升級……此次入主后，CPE計(jì)劃從產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化、供應(yīng)鏈等多維度重構(gòu)漢堡王中國，復(fù)制“投后運(yùn)營”經(jīng)驗(yàn)。

其中一個(gè)重要的計(jì)劃是，雙方聯(lián)手推動將漢堡王在中國市場的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

對中國市場而言，“洋品牌”面對的不是一個(gè)被簡單復(fù)制的“海外分站”，而是一個(gè)高度獨(dú)立、動態(tài)演進(jìn)的新型商業(yè)試驗(yàn)場。這里的消費(fèi)者要求更高、變化更快，決策周期更短，品牌不僅要與全球巨頭同臺，還要迎戰(zhàn)快速崛起的本土力量，在口味創(chuàng)新、供應(yīng)鏈韌性、文化共鳴與組織敏捷性等各項(xiàng)能力上不能有短板。