作者：局哥

餐觀局出品

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星巴克終于學會在中國“放手”了。

11月初，星巴克宣布與博裕資本成立合資公司，運營中國區(qū)零售業(yè)務。

博裕最多持有60%股份，星巴克至少保留40%股份，繼續(xù)負責品牌、知識產(chǎn)權和上游體系。

簡單說，未來在中國，博裕負責運營和開店，星巴克負責掛招牌。

這筆交易的估值大約在40億美元，按照星巴克披露的結構計算，中國零售業(yè)務整體估值超過130億美元。

對于當下中國餐飲的市場現(xiàn)狀，這不是一筆小錢，也不是一次簡單的股份并購。

它代表著星巴克把自己最重要的海外市場，交給了一個本地合伙人。

這是星巴克在全球第一次在核心市場放手管理。

此前，哪怕在美國以外的任何一個國家，星巴克始終堅持直營模式或全控股子公司。

但在中國，這家外資咖啡巨頭終于承認了一件事：靠美國的方式和思維，似乎很難應對快速擴張的庫迪、瑞幸等茶咖新勢力。

因為過去兩年，星巴克在中國的同店銷售出現(xiàn)了增長放緩。

2024財年上半年中國營收同比只漲約3%，同一時期，瑞幸門店凈增超過 8000 家，庫迪在縣級城市瘋狂復制。

星巴克中國雖然開店依然很多、坪效也穩(wěn)定，但增速掉了，品牌節(jié)奏落在了后面。

所以，這筆交易發(fā)生的時間點很微妙——既不是虧損期，也不是危機期。

變成了星巴克的主動調整，讓自己控股的邏輯，在中國市場變成了“讓懂市場的人去開拓市場”。

而對于這筆近千億人民幣的交易，仍有三個問題值得關注。

為什么星巴克愿意放手中國市場？

為什么是博裕資本接手中國業(yè)務？

合資之后星巴克中國會有哪些變化？

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為什么星巴克愿意放手中國市場？

星巴克不是第一次調整在華節(jié)奏，但這是最徹底的一次。

它愿意讓出控制權，背后有幾層現(xiàn)實因素：市場環(huán)境變了，競爭格局變了，連經(jīng)營的節(jié)奏也變了。

過去幾年，中國咖啡市場進入全速增長期。

美團數(shù)據(jù)顯示，2024年全國現(xiàn)制咖啡門店總數(shù)已突破18萬家，比三年前翻了一倍。

瑞幸、庫迪等本土品牌用更輕的門店、更低的價格、更多渠道滲透到縣級市場。

而星巴克的平均客單價仍維持在30元上下，這在下沉市場是一道天然門檻。

更直接的壓力還來自于擴張效率差距。

瑞幸平均開一家門店約40平方米、投資回收周期不到一年。

星巴克的單店面積普遍在100平方米上下，總部審批、選址、裝修流程周期都更長。

當瑞幸一年能新開8000家門店時，星巴克中國的凈增速度只有它的三分之一。

還有管理半徑的問題。

星巴克中國總部在上海，但重大決策仍需美國總部批準。

一個新品從研發(fā)到上市，通常要經(jīng)過數(shù)輪測試和授權。

本地團隊能動性有限，市場窗口期稍縱即逝。

而茶飲、新式咖啡品牌的節(jié)奏是，一周定價、兩周上市、一個月復盤。

星巴克太慢了。

放手給本地資本，本質上是一次治理結構調整。

星巴克并沒有“賣掉中國市場”，而是承認要在中國持續(xù)增長，必須讓運營邏輯更貼近市場。

博裕能快速拍板、能在三四線城市迅速布局下沉、能協(xié)調行業(yè)資源，這是星巴克過去欠缺的能力。

還有一個現(xiàn)實因素，在外資企業(yè)中，星巴克中國市場現(xiàn)在的利潤率并不算高。

星巴克2024財年全球營業(yè)利潤率為14.7%，而中國區(qū)由于門店密集、租金成本高，凈利率長期低于集團平均?？偛肯Ｍㄟ^引入本地合伙人，在不承擔全部運營成本的前提下，繼續(xù)分享增長紅利。

這就是“放手”的邏輯：不是撤退，而是用更高效的治理方式去參與。

簡單來說，星巴克要在中國繼續(xù)做品牌，但不一定非要事事自己來做。

3

為什么是博裕資本接手？

在外界看來，星巴克挑選博裕資本，多少帶點突然。

但從資本關系和產(chǎn)業(yè)能力來看，這個選擇并不意外。

博裕資本成立于2010年，是一家總部位于香港、深耕中國大陸的私募基金。

它背后的投資版圖覆蓋了消費、零售、醫(yī)藥、科技等多個領域，管理資金規(guī)模超過200億美元。

和一般純財務投資不同，博裕以“深度參與型投資”聞名。

它投的不只是錢，還經(jīng)常參與到企業(yè)的運營體系與組織重建。

過去幾年，博裕在中國零售領域的動作很密集。

2023年，博裕聯(lián)合中信資本收購了北京SKP部分股權，同年入股國內多個區(qū)域零售與供應鏈項目。

它的投資邏輯很明確——尋找在中國市場已有品牌基礎、但增長效率被組織結構限制的企業(yè)，通過資本與本地化資源，把它們重新拉回增長曲線。

星巴克中國，正好符合這個特征。

品牌足夠強、市場地位穩(wěn)，但擴張速度慢、組織效率需要提高。

這類公司最需要的，不是錢，而是能快速落地的決策系統(tǒng)。

博裕的價值就在這里。

它熟悉中國零售市場的地面邏輯，懂得如何在地方政府、商業(yè)地產(chǎn)和供應鏈之間打通資源，能把開店節(jié)奏、選址審批、建店速度全部往前推。

對星巴克來說，這是一種“在中國做中國式擴張”的補位。

更重要的是，博裕在與跨國品牌合作上經(jīng)驗豐富。

它的基金投資結構中，既有海外機構資金，也有中國本地LP。

這種“內外兼顧”的治理結構，能讓星巴克在保持國際品牌標準的同時，擁有更多本地決策權。

在這筆合資中，星巴克保留品牌控制與供應鏈技術，博裕負責執(zhí)行與擴張。

這是一種非常典型的“品牌方 + 運營方”分工模式。

前者定標準，后者做速度。

這背后反映出的，是一個更深層的趨勢：中國餐飲與零售行業(yè)，正在進入資本運營期。

當品牌、渠道、供應鏈三者都趨于成熟，誰能整合資源、提升效率，誰就能在增量放緩的市場里繼續(xù)做大。

星巴克找博裕，不是偶然。它找的不是接盤者，而是合作者——一個能幫它在中國市場重新提速的人。

4

合資之后，星巴克中國可能有哪些變化？

這次合資，意味著星巴克中國的“第二階段”開始了。

接下來最值得觀察的，不是誰持股多少，而是經(jīng)營邏輯怎么變。

第一，門店節(jié)奏會變。

星巴克的門店擴張速度長期被總部節(jié)奏限制。

2024財年星巴克中國凈增門店約 700 家，而瑞幸同期新增超 8000 家。

合資后，由博裕主導的運營團隊擁有更大拍板權，意味著門店開設的速度和密度都會提升，尤其是三四線城市與縣域市場。這部分過去是星巴克最薄弱的區(qū)域。

它的客群認知清晰、品牌接受度高，但供給密度遠低于需求。

未來，這里會成為星巴克新的增長帶。

第二，產(chǎn)品結構會變。

星巴克中國的產(chǎn)品研發(fā)過去高度依賴總部授權流程，新品周期往往超過半年。

合資后，決策層級減少，本地團隊可能獲得更高產(chǎn)品自主權。

中國消費者的口味早已不再只喝拿鐵，茶咖融合、糯米、豆乳、芝士頂這些元素，正在成為中國咖啡的本地語言。

星巴克要留在舞臺中央，就必須重新學會說“中國話”。

第三，供應鏈會變。

星巴克在江蘇昆山的烘焙工廠與咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)投入使用。

這次合資后，星巴克的供應鏈體系大概率會繼續(xù)本地化。

原料采購、冷鏈配送、物流網(wǎng)絡的優(yōu)化，都會更貼近博裕現(xiàn)有的本地合作體系。

供應鏈越貼地，成本越可控，門店越能跑得快。

第四，品牌與定價邏輯也會變。

星巴克在過去二十年靠“空間體驗”和“第三空間”概念做品牌，

但新消費者更關注價格與方便。

2025年年初，星巴克已在中國進行小范圍降價測試，部分飲品單價下降 3–5 元，并增加了小杯冷萃與即飲渠道產(chǎn)品。

這種變化，會在合資結構下繼續(xù)深化：“貴一點”不再是星巴克的護城河。

而合資帶來的，也不只是速度。它更像一次組織試驗——星巴克能不能在本地化與品牌一致性之間找到新的平衡點。

標準化的管理體系和靈活的本地操作，過去是矛盾的，現(xiàn)在必須共存。

結束語

在中國餐飲市場，這類“品牌控股 + 本地運營”的結構并不新。

麥當勞在2017年就把中國業(yè)務出售給中信和凱雷，此后五年門店數(shù)量翻倍。

星巴克這次走的，正是那條路徑的延伸。

只是不同的是，咖啡市場比快餐更碎片化、競爭更快，它需要的不是更多門店，而是更快反應。

這筆交易之后，星巴克不再是那個高高在上的外資品牌。

它變成一個正在重新學習中國市場的企業(yè)。

而中國市場，也在通過這場合作，教星巴克如何在這片土地上繼續(xù)做生意。