引言：一杯茶的野心

在全球飲品市場上，咖啡占據(jù)了一個無可爭議的高度，尤其是在中國，星巴克幾乎成了人們生活方式的一部分。然而，在茶文化根深蒂固的中國，茶飲卻始終沒有出現(xiàn)一個真正意義上的“全球化品牌”。當(dāng)提到“coffee or tea”時，幾乎所有人都會自然而然地聯(lián)想到飛機(jī)上空姐問候乘客的那一瞬。對于霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰來說，這句簡單的問候卻成了他構(gòu)思茶飲品牌的靈感起點(diǎn)。

如今，在中國各大城市的星巴克門店旁邊，越來越多的人注意到了一家叫“霸王茶姬”的茶飲店，這種布局方式和星巴克、KFC與麥當(dāng)勞早期競爭策略類似。在張俊杰的帶領(lǐng)下，霸王茶姬迅速崛起，從默默無聞到門店遍布全球，甚至直接將戰(zhàn)場開到了星巴克的大本營面前。這一切，究竟是否真是因?yàn)槟蔷洹癱offee or tea”？

一、張俊杰的故事：從流浪到創(chuàng)業(yè)

張俊杰的成功故事并非一帆風(fēng)順。童年時，他經(jīng)歷了家庭變故，在十幾歲時就失去了父母，早早就開始了流浪生活。15歲之前，他未接受過正式的學(xué)校教育。然而，這并沒有阻止他對未來的渴望。17歲，他在一家奶茶店找到了一份工作，從此與茶飲行業(yè)結(jié)下了不解之緣。他從最基層的員工做起，一步步學(xué)習(xí)制茶技藝、門店運(yùn)營、顧客管理等技能。在這段艱苦的歲月里，他打下了對茶飲市場的深刻理解。

在茶飲行業(yè)打拼的這些年，張俊杰一直思考：為什么咖啡能做到標(biāo)準(zhǔn)化、全球化，而茶卻很難？他意識到茶飲在國際市場上的潛力和自身定位的不足。直到有一天，在一次飛行旅程中，空姐的那句“coffee or tea”讓他豁然開朗，激發(fā)了他探索茶飲品牌化之路的想法。他意識到，茶能否像咖啡一樣，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化？他想要創(chuàng)建一個真正能夠代表東方文化的全球茶飲品牌，從而為茶飲行業(yè)帶來新的變革。

二、從“coffee or tea”到品牌戰(zhàn)略：向星巴克學(xué)習(xí)什么？

張俊杰的愿景很清晰：如果星巴克能夠成功地在全球范圍內(nèi)推廣咖啡文化，為什么茶不能？這并不是說要單純地模仿星巴克，而是要汲取星巴克在品牌管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和全球化布局方面的精髓，開辟出屬于茶飲的藍(lán)海市場。

1.門店體驗(yàn)對標(biāo)：第三空間與東方美學(xué)的結(jié)合

星巴克之所以能取得成功，很大一部分原因在于它塑造了“第三空間”的概念，即將咖啡館打造成一個除了家和辦公室之外的社交場所。這種氛圍讓人們愿意停留在店內(nèi)享受一杯咖啡，而不僅僅是買了就走。張俊杰也從這一策略中獲得啟發(fā)，將“霸王茶姬”打造成一個以東方美學(xué)為核心的茶飲空間。與星巴克不同的是，他選擇了更加具備中國文化特色的裝修風(fēng)格：古典的花窗、清雅的竹飾、柔和的燈光，以及以東方文化為靈感的音樂。這些元素共同構(gòu)建了一種舒適且富有格調(diào)的環(huán)境，吸引了大量年輕消費(fèi)者的喜愛。

2.產(chǎn)品策略對標(biāo)：從茶葉到茶飲的標(biāo)準(zhǔn)化之路

星巴克的成功還在于其高效的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，從咖啡豆的選擇到制作的每一個環(huán)節(jié)都精確到位。這種高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的運(yùn)營模式不僅保證了產(chǎn)品的口感一致性，更讓品牌在全球擴(kuò)張時具備強(qiáng)大的復(fù)制能力。張俊杰敏銳地意識到，茶飲要走上世界舞臺，必須解決的就是這個問題。他在茶葉的選購、加工、茶飲的制作上進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)，甚至引入了自動化設(shè)備，以保證在每一家門店，無論顧客點(diǎn)的是什么茶飲，都能享受到一致的品質(zhì)。

3.全球化布局對標(biāo)：進(jìn)軍海外市場

星巴克在全球擁有3萬多家門店，是一個無可爭議的國際品牌。張俊杰也有類似的野心，他表示要在全球推廣中國茶文化，把“霸王茶姬”開到世界各地。而在全球化布局上，他同樣采取了大膽的策略。例如，霸王茶姬已經(jīng)進(jìn)駐了馬來西亞、新加坡等東南亞市場，不僅在這些地區(qū)打開了知名度，更讓“茶文化”重新煥發(fā)了活力。

三、霸王茶姬的品牌特色：回歸茶的本質(zhì)

張俊杰的創(chuàng)業(yè)理念不僅僅是模仿星巴克的模式，他更在意的是將中國的茶飲文化帶到全球。因此，霸王茶姬一直秉持著“回歸茶的本質(zhì)”的理念。

1.產(chǎn)品核心：健康與原味

在張俊杰看來，很多茶飲品牌過度依賴甜味和配料，忽視了茶本身的風(fēng)味。他堅(jiān)持使用優(yōu)質(zhì)茶葉，制作健康、原味的茶飲。這種理念既符合消費(fèi)者對健康飲品的追求，也與星巴克專注咖啡品質(zhì)的做法如出一轍。盡管如此，他并未完全照搬，而是在產(chǎn)品創(chuàng)新上做了許多本地化和國際化的嘗試。例如，在東南亞市場推出了適合當(dāng)?shù)乜谖兜奶厣栾嫞辉跉W美市場則融入了一些傳統(tǒng)的中國茶飲元素。

2.文化傳播：從品牌到國潮

張俊杰還意識到，茶飲不僅是一種商品，更是一種文化。通過店內(nèi)的裝潢、產(chǎn)品包裝以及各種營銷活動，他將中國傳統(tǒng)茶文化的元素巧妙地融入品牌的每一個細(xì)節(jié)。比如在門店推廣中推出古風(fēng)插畫，將漢服和茶飲結(jié)合，以此吸引熱愛中國傳統(tǒng)文化的年輕人群體。這種“國潮”風(fēng)格不僅提高了品牌的辨識度，還讓霸王茶姬的品牌形象更加生動有趣。

四、市場機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

1.市場機(jī)遇：茶飲市場的潛力與國潮文化的崛起

近年來，隨著健康意識的普及和飲品消費(fèi)需求的多樣化，茶飲市場展現(xiàn)出了巨大的潛力。尤其是在年輕人群體中，對天然健康茶飲的需求與日俱增。這為霸王茶姬提供了良好的市場環(huán)境。此外，中國文化在全球的影響力不斷提升，尤其是國潮風(fēng)的崛起讓更多海外消費(fèi)者對茶飲產(chǎn)生了興趣，霸王茶姬憑借其中國風(fēng)的品牌定位，擁有了開拓國際市場的文化支撐。

2.品牌挑戰(zhàn)：文化差異與競爭壓力

然而，國際化布局并非一帆風(fēng)順。不同國家和地區(qū)的文化差異會直接影響茶飲品牌的推廣。比如，在亞洲市場，人們普遍喜愛口味清新、偏甜的茶飲，但在歐美市場，消費(fèi)者對茶的認(rèn)知主要停留在紅茶和少數(shù)幾種調(diào)味茶上，霸王茶姬如何適應(yīng)這些不同的消費(fèi)習(xí)慣，仍然是一項(xiàng)重要課題。同時，國內(nèi)茶飲市場競爭日益激烈，新茶飲品牌層出不窮，每家都有自己獨(dú)特的賣點(diǎn)。霸王茶姬能否在這場紅海競爭中脫穎而出，也將決定其未來的發(fā)展高度。

五、星巴克與霸王茶姬：借鑒與超越的競合關(guān)系

霸王茶姬與星巴克的“跟隨策略”在中國市場逐漸顯現(xiàn)成效。張俊杰的策略類似于早期KFC與麥當(dāng)勞的競爭，即通過在星巴克旁邊開店來共享客源，同時提升知名度。雖然這種做法有助于霸王茶姬快速吸引消費(fèi)者的目光，但同時也面臨著品牌差異化的巨大挑戰(zhàn)。

1.跟隨的優(yōu)勢：提升品牌曝光度，共享客源

在大城市的核心商圈，幾乎每一處有星巴克的地方，人們都能看到霸王茶姬。這種現(xiàn)象并非偶然，而是張俊杰的“跟隨策略”的體現(xiàn)。通過靠近星巴克開店，霸王茶姬不僅共享了星巴克帶來的高客流量，更增加了自己品牌的曝光率。無論你是上班族還是路過的行人，看到一群人手持茶飲，或許就會因此去嘗試。更重要的是，這種策略讓消費(fèi)者在選擇時無意識地進(jìn)行了一次“對比”：買一杯咖啡，還是試試這家中國風(fēng)的茶飲？

2.差異化的挑戰(zhàn)：如何打造真正的品牌核心競爭力

然而，僅靠“跟隨”并不足以長期成功。星巴克之所以能夠屹立不倒，不僅僅是因?yàn)槠湮恢煤?，更因?yàn)槠鋸?qiáng)大的品牌效應(yīng)和運(yùn)營體系。張俊杰深知，霸王茶姬需要找到自己的獨(dú)特品牌核心。因此，他不斷在產(chǎn)品研發(fā)、門店體驗(yàn)、品牌傳播上下功夫，力求打造出區(qū)別于其他茶飲品牌的競爭優(yōu)勢。

六、市場布局：門店擴(kuò)展與銷售數(shù)據(jù)的對比

在茶飲和咖啡行業(yè)中，門店數(shù)量和銷售數(shù)據(jù)不僅展示了品牌的擴(kuò)展速度，更反映了市場的接受度和品牌戰(zhàn)略的成效。從這一點(diǎn)上看，星巴克和霸王茶姬都有各自的策略和成績，值得深入分析。

1. 星巴克：穩(wěn)中求變

星巴克在中國的擴(kuò)張可以說是穩(wěn)定而有節(jié)奏的。截至 2024 年 3 月 31 日，星巴克在中國的門店總數(shù)達(dá)到了7093 家，覆蓋了近900 個縣級城市。在第二季度內(nèi)，星巴克凈新增門店 118 家，并且新進(jìn)入了20 個城市。到2024 年 6 月，星巴克在中國內(nèi)地的門店數(shù)增長到7306 家，基本覆蓋了中國內(nèi)地900 多個縣級市場。這一持續(xù)擴(kuò)張證明了星巴克在縣級城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的深入布局，這些市場正成為未來增長的潛力所在。

全球來看，星巴克在全球門店總數(shù)達(dá) 38951 家，其中美國和中國的門店共占了全球總數(shù)的 61%，顯示出兩大市場對于星巴克全球業(yè)務(wù)的重要性。在美國市場，星巴克擁有16600 家門店，而中國市場的份額顯然正在不斷提升。

在銷售數(shù)據(jù)方面，星巴克表現(xiàn)出一些波動。2024 上半財(cái)年，星巴克的收入為179.9 億美元，同比增長3%，凈利潤為18.0 億美元，同比微漲2%。然而，在2024 財(cái)年第二季度，星巴克的營收為85.6 億美元，但同比下滑了2%，凈利潤下降至7.7 億美元，同比下滑15%。其中最令人關(guān)注的是2024 年第三財(cái)季的表現(xiàn)：星巴克的凈營收達(dá)到91.1 億美元，但全球同店銷售下降了3%。其中，美國市場的同店銷售下降2%，而中國市場的下降更為明顯，達(dá)到了14%。這表明星巴克在中國市場雖然門店擴(kuò)展迅速，但消費(fèi)者消費(fèi)頻次或消費(fèi)意愿存在下降的趨勢。

星巴克的這種穩(wěn)步擴(kuò)展，一方面顯示了其深厚的品牌影響力和管理經(jīng)驗(yàn)，另一方面也凸顯出面對市場需求變化時，仍需作出更具針對性的策略調(diào)整，特別是在中國市場。

2. 霸王茶姬：迅速擴(kuò)張與爆發(fā)式增長

相比之下，霸王茶姬則采取了更加激進(jìn)的擴(kuò)張策略。截至2024 年 7 月 14 日，霸王茶姬的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了4714 家，并在9 月 30 日進(jìn)一步增長到超過 5000 家。這家成立時間相對較短的茶飲品牌，已經(jīng)在短短幾年內(nèi)完成了市場覆蓋的快速擴(kuò)展，特別是在全球化的布局上，取得了顯著成效。在海外市場，霸王茶姬目前在馬來西亞擁有超過 130 家門店，并且在2024 年 8 月，在新加坡一連開設(shè)了3 家新店，顯示了其強(qiáng)勁的全球擴(kuò)展意圖。

在銷售數(shù)據(jù)上，霸王茶姬也表現(xiàn)出了令人驚嘆的增長勢頭。2023 年，其總銷售額達(dá)到108 億元人民幣，而2024 年第一季度的銷售額已經(jīng)攀升至58 億元。基于這一季度的表現(xiàn)，預(yù)計(jì)2024 年全年總銷售額將超過 200 億元。這一增長速度，無疑表明霸王茶姬在市場上的吸引力和消費(fèi)者忠誠度。此外，截至2024 年 5 月 20 日，霸王茶姬的注冊會員數(shù)量已經(jīng)突破了1.3 億人，這一龐大的會員基數(shù)，為其持續(xù)的業(yè)績增長奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

ST社評：一杯茶的全球野心

通過以上數(shù)據(jù)，我們可以看出兩者在門店擴(kuò)張和銷售策略上的顯著差異。

星巴克采取的是相對穩(wěn)健的擴(kuò)張策略，在全球范圍內(nèi)，特別是在中國市場的不斷下沉和深耕，持續(xù)增加門店數(shù)量，以期通過密集的網(wǎng)點(diǎn)布局增加品牌曝光和消費(fèi)者便利性。然而，盡管門店數(shù)在增加，但面對的銷售挑戰(zhàn)依然明顯，特別是在中國市場，消費(fèi)放緩和增長壓力導(dǎo)致同店銷售下降。

而霸王茶姬則采用了相對激進(jìn)的擴(kuò)張策略，通過快速開店、占領(lǐng)市場，并依托于自身獨(dú)特的茶文化定位和品牌營銷，吸引了大量消費(fèi)者。特別是在國際化布局方面，霸王茶姬迅速在東南亞市場站穩(wěn)腳跟，這表明其在探索“茶飲國際化”上，已初具規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)。相比星巴克，霸王茶姬在全球擴(kuò)張上更關(guān)注東南亞等新興市場的本土化戰(zhàn)略，這一策略可能在未來為其帶來更多的成長空間。

在張俊杰的愿景中，霸王茶姬并不僅僅是一個茶飲品牌，而是一個茶文化的全球代言者。從“coffee or tea”到“tea for everyone”，這不僅是一個創(chuàng)始人的夢想，更是一場關(guān)于東方文化的全球化探索。正如張俊杰所言：“如果星巴克能把咖啡帶到世界各地，那我們?yōu)槭裁床荒馨巡鑾У矫總€角落呢？”