藍月亮，曾經(jīng)是“洗衣液”的代名詞，甚至被稱為“中國版寶潔”。

但看今年上半年的財報，藍月亮遇到了大麻煩。

營收31.31億元，同比增長了40.85%，但凈利潤同比大幅下降了297.60%，虧損高達6.64億，真可謂賣得越多虧得越多。

這不僅是藍月亮自2020年上市以來中期凈利潤的最大降幅，也創(chuàng)下了年度凈利潤的最大跌幅。

利潤下跌是因為成本暴漲，上半年藍月亮花在推廣和廣告上面的開支接近13個億，比去年同期激增了267.52%。

直播帶貨是花錢的大頭。今年6月30日，抖音達人廣東夫婦的618藍月亮至尊大專場，5000臺蘋果手機說送就送，投流費用高達4000多萬，這些背后的金主正是藍月亮。

難道說直播帶貨不適合家清日化賽道？

當(dāng)然不，因為活力28就是一個成功的先例。

同樣是家清日化，同樣重度依賴直播帶貨，活力28從去年下半年到現(xiàn)在，連續(xù)5個月霸榜抖音銷售榜單前列。2024年上半年，活力28的銷售額達到了至少3億元，品牌整體保持了平穩(wěn)的態(tài)勢。

藍月亮之所以重注直播電商，首先肯定是希望直播能解決品牌增長的問題，但也不排除確實受到了一些先行者成功的刺激。

但同樣的做法，為什么一個成了國貨大爆品，一個只能賠本賺吆喝？

同一個賽道

不同的游戲

最關(guān)鍵的問題在于，盡管是同一個賽道，但藍月亮玩兒的是不同的游戲。

家清日化賽道本身的門檻較低，消費者的價格敏感度高，更注重性價比，談不上對品牌的忠誠度。在這樣的賽道里“定位高端”，并不是一件容易的事。

而藍月亮在直播上翻車就壞在這里。

比如同樣是洗衣液產(chǎn)品，藍月亮的看家產(chǎn)品薰衣草深層潔凈洗衣液，直播間賣79.9元12斤，而活力28的茶花香洗衣液是是9.9元4斤，單價低了足足62%。

同樣是洗衣服，兩者根本沒有決定性的差距，消費者自然愿意選擇更便宜的那個。

自然流量不足，就得靠付費流量解決問題。問題是藍月亮的付費流量占比非常高，據(jù)蟬媽媽，618大促期間，藍月亮參與的所有直播間投流流量占比高達81.3%，而活力28這部分占比只有26%。

另一方面，活力28作為一個差點破產(chǎn)的品牌，爆火的契機是“活力三老頭”，雖然有偶然的成分，但品牌抓住機會，成功留下了大量粘度很高的粉絲，并且持續(xù)轉(zhuǎn)化成了業(yè)績。

這個過程多少有點老天賞飯吃的成分，但營銷成本實實在在省下來了。

再看藍月亮，邀請了很多頭部達人合作直播，包括董先生、祝曉涵、舒暢、廣東夫婦等，618期間直播銷售藍月亮產(chǎn)品的達人達800多名，專場直播超過400場。

對比下來不難發(fā)現(xiàn)，不論是價格定位還是流量玩法，藍月亮都像在病急亂投醫(yī)，在品牌增長的焦慮癥面前，拼低價、送禮物、刷流量都只是催化劑，當(dāng)不得解藥。

催化劑吃多了不僅治不好，反而會生病。

十年前失去基本盤

十年后敗走直播間

藍月亮入局直播電商，更深層次的原因，在于其整體生意出了問題，根子可能要追溯到將近十年前退出線下商超。

曾經(jīng)，藍月亮是商超里的洗衣液一哥。2015年，藍月亮在續(xù)簽采購合同時，要求商場降低分銷利潤，被拒絕了，惱羞成怒的藍月亮決定撤出包括大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪在內(nèi)的幾百家超市門店。

同時，藍月亮著手做社區(qū)小店“月亮小屋”，銷售產(chǎn)品以及提供洗衣服務(wù)，嘗試“O2O+直銷”模式。

結(jié)果是人們對藍月亮的品牌忠誠度，還沒有大到愿意特地跑到“月亮小屋”只為買一瓶洗衣液，盈利無法平掉人力、運輸、場地等成本，2年不到就關(guān)門大吉了。

撤出商超后，藍月亮跟京東簽訂了獨家協(xié)議，開始在線上貨架發(fā)力，很快銷售額便超過了線下。但由于“月亮小屋”的失敗，藍月亮最終又重回了商超貨架。

但彼時不管是商超貨架還是電商貨架上，也不是只藍月亮一家的天地了，立白、奧妙等品牌的市場占據(jù)了不少藍月亮拱手讓出的份額，消費者的選擇更多了。

運營商的問題更多。比如線上線下定價混亂，同樣是薰衣草深層潔凈洗衣液，線下超市一個價，線上不同電商平臺甚至有不同的價格。

對線下渠道的不重視，同時還高估了消費者的品牌忠誠度，顧此失彼。

藍月亮陷入了兩難的境地，被迫入局銷售成本更高的直播帶貨。多年前種下的因，多年后嘗到了苦果。

瀝金點評

藍月亮一直在努力自救，但始終沒找到舒服的方式。盡管藍月亮面臨的困境似乎是由多重因素交織造成的，但深究其背后，不難發(fā)現(xiàn)這實際上是品牌對市場變化的反應(yīng)遲緩和戰(zhàn)略失誤的結(jié)果。

先是對品牌忠誠度的高估，導(dǎo)致了藍月亮在關(guān)鍵時刻的誤判，從而在線下競爭激烈的市場中失去了統(tǒng)治地位。而后在選擇直播電商作為突破口時，沒有深入理解目標消費者的需求，也未能有效調(diào)整自身定位和產(chǎn)品策略。

相比之下，活力28抓住了市場脈搏，精準定位消費者心理，以更靈活和貼近市場的方式實現(xiàn)了逆襲。藍月亮試圖通過高昂的推廣費用和強勢的直播帶貨來重振聲勢，卻未能解決根本問題。

表面的營銷策略只能是權(quán)宜之計，唯有重新審視自身的市場定位和渠道策略，才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在這個變化迅速的行業(yè)中，藍月亮必須反思過去的決策，重塑品牌價值，更加適應(yīng)未來的市場挑戰(zhàn)。以消費者為中心，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)模式，或許才是走出困境的真正路徑。

唯有如此，藍月亮才能在市場重新找回屬于自己的輝煌。