作為咨詢師，在為企業(yè)提供咨詢或顧問(wèn)服務(wù)時(shí)，我總能感覺(jué)到濃濃的“結(jié)果至上”氛圍。老板們都強(qiáng)調(diào)“結(jié)果至上”，也訂立了大量的結(jié)果類KPI，在那類快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司尤其如此。想來(lái)也合理，不能產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程都是耍流氓，對(duì)于一個(gè)發(fā)展至上的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不談苦勞談功勞，再正常不過(guò)了。

再加上，在EMBA課堂上接觸到的“考核什么，得到什么”的觀念，老板們更有理由瞄準(zhǔn)結(jié)果。但細(xì)心的朋友們可能隱隱感覺(jué)不對(duì)，說(shuō)起來(lái)，以前反對(duì)“KPI主義”的老板們反對(duì)的正是那種只盯結(jié)果、不管過(guò)程的員工呀，現(xiàn)在他們?cè)趺从植辉谝膺^(guò)程了？

有些老板們都挺雙標(biāo)的。在討論激勵(lì)時(shí)，就說(shuō)“為過(guò)程喝彩，為結(jié)果買單”；但在討論任務(wù)時(shí)，就說(shuō)“不能只顧結(jié)果，也要做有意義的過(guò)程”。說(shuō)白了，他們要求你做十個(gè)饅頭，但只愿意為最后一個(gè)買單，因?yàn)樗缘降谑畟€(gè)才吃飽。搞笑呀！

01 只激勵(lì)結(jié)果，公平嗎？

老板們喜歡結(jié)果，但結(jié)果離不開過(guò)程，如果過(guò)程錯(cuò)了，結(jié)果就肯定出不來(lái)。

那么問(wèn)題來(lái)了，員工要做的過(guò)程是誰(shuí)定的呢？這個(gè)不難解答，不管是結(jié)果還是過(guò)程，所有的KPI絕大多數(shù)是來(lái)自部門職責(zé)和崗位說(shuō)明書這類文件，即使有其他的KPI，也是經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)首肯的。說(shuō)到底，員工需要做的過(guò)程，都是企業(yè)來(lái)定的。

如果不做，就是不勤勉，企業(yè)肯定不答應(yīng)；但如果做了，有了過(guò)程，卻沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)也肯定不答應(yīng)。前一種情況，屬于職場(chǎng)倫理，沒(méi)有人會(huì)反對(duì)；但后一種情況就值得玩味了——有過(guò)程沒(méi)結(jié)果，誰(shuí)的鍋？

從過(guò)程到結(jié)果這個(gè)價(jià)值鏈條（即“內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈”），本身就是由企業(yè)來(lái)設(shè)定的。而員工被安排在這個(gè)鏈條上各司其職，這不是由他們自己選擇的。如果要求他們“做過(guò)程，得結(jié)果”，前提一定得是這個(gè)價(jià)值鏈條合理，但真的合理嗎？這個(gè)未必吧。

所以，如果按照“結(jié)果至上”的原則來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，并釋放激勵(lì)，顯然是不公平的。說(shuō)白了，有點(diǎn)“讓員工為企業(yè)的錯(cuò)判買單”的意思。如果企業(yè)確認(rèn)價(jià)值鏈條，那么，在這個(gè)鏈條上每個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出自然都應(yīng)該激勵(lì)，不管其是過(guò)程還是結(jié)果。

我們還應(yīng)該考慮一種情況，即使企業(yè)設(shè)定的價(jià)值鏈條完全正確，那有沒(méi)有可能結(jié)果不達(dá)標(biāo)呢？完全有可能呀！績(jī)效是主觀努力和客觀情況結(jié)合的結(jié)果，如果主觀努力沒(méi)有任何問(wèn)題，但市場(chǎng)環(huán)境惡劣導(dǎo)致了結(jié)果不達(dá)標(biāo)，那么，還應(yīng)該認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)嗎？

如果企業(yè)不認(rèn)可員工的這類貢獻(xiàn)，相當(dāng)于讓員工承擔(dān)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。既然他都要承擔(dān)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)了，他為什么不去創(chuàng)業(yè)呢？他在企業(yè)里工作就是求穩(wěn)定保底，這是人之常情。誠(chéng)然，在追求保底的基礎(chǔ)上還是有奮斗者愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如某些企業(yè)里管理者愿意跟投對(duì)賭，但人家也有風(fēng)險(xiǎn)邊際。在企業(yè)打工和出去創(chuàng)業(yè)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就理應(yīng)不一樣。

上述“有過(guò)程，無(wú)結(jié)果”的情況應(yīng)該如何處理？按照一般的管理邏輯來(lái)說(shuō)，應(yīng)該認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，但因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有獲得最終的結(jié)果，激勵(lì)上會(huì)適當(dāng)減少。這種處理方式是相對(duì)理性的，如果有老板跳出來(lái)說(shuō)“為過(guò)程喝彩，為結(jié)果買單”，然后取消了所有的激勵(lì)，那就有點(diǎn)說(shuō)不過(guò)去了。

說(shuō)到這里，我能想象出有些不努力的員工拿著上面的觀點(diǎn)來(lái)反制企業(yè)。但請(qǐng)注意，我并不是鼓勵(lì)那種“見者有份”“財(cái)富均分”的激勵(lì)思路，而是強(qiáng)調(diào)要認(rèn)真考核過(guò)程KPI，再以此為基礎(chǔ)來(lái)決定激勵(lì)。我知道，我又給不少企業(yè)出難題了。他們對(duì)過(guò)程KPI關(guān)注極少，甚至一開始就不打算為這個(gè)支付激勵(lì)，自然就沒(méi)有考慮這類指標(biāo)的可考核性，那還怎么執(zhí)行考核？說(shuō)到底，企業(yè)自己糊弄績(jī)效管理，留下了太多讓混子們劃水的空間，混子們最后拋出“企業(yè)在甩鍋”的觀點(diǎn)，企業(yè)還無(wú)法反駁，怪誰(shuí)呢？

02 結(jié)果至上，導(dǎo)向什么？

穆勝咨詢喜歡使用的一個(gè)分析方法是，將問(wèn)題推到一個(gè)極端，看看會(huì)發(fā)生什么，以此來(lái)判斷這個(gè)事情的性質(zhì)。這里，我們不妨假設(shè)一個(gè)完全只激勵(lì)結(jié)果的企業(yè)里會(huì)發(fā)生什么。

首先，這會(huì)導(dǎo)致極度的功利主義。

“結(jié)果至上”是一味毒藥，而且傳染性極強(qiáng)。一旦有人信奉“結(jié)果至上”并且從中獲得了短期的好處，其他人馬上就會(huì)有樣學(xué)樣；一旦上級(jí)信奉“結(jié)果至上”并且強(qiáng)制實(shí)施類似考核，這種導(dǎo)向必然會(huì)迅速向下傳遞，因?yàn)槿巳硕荚谵D(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)結(jié)果成為了唯一的目的，如何追求結(jié)果就會(huì)被忽略。

往小了說(shuō)，通過(guò)資源的粗暴投入獲得好看的KPI數(shù)字，甚至破壞業(yè)務(wù)邏輯也在所不惜。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略級(jí)客戶？不存在的，難度太大。垃圾客戶也可以做嘛，反正有合同額作為KPI可以交代。至于說(shuō)履約成本，那是下一期的KPI了，我用KPI實(shí)現(xiàn)了高升，這個(gè)鍋甩給下一任！我真是大聰明！

往大了說(shuō)，不擇手段追求漂亮的KPI數(shù)字，甚至?xí)l(fā)破壞商業(yè)倫理、踩踏法律紅線、拿品牌聲譽(yù)冒險(xiǎn)，讓企業(yè)承擔(dān)毀滅性結(jié)果等行為。一旦東窗事發(fā)，被考核者也很委屈，“結(jié)果至上”的壓迫感下，再疊加老板們還下了“大躍進(jìn)”式的目標(biāo)，不冒險(xiǎn)做能完成嗎？

這樣的企業(yè)里，有一股“匪氣”，大家比的是誰(shuí)膽子大，誰(shuí)夠狠，怎么看都像是《古惑仔》里黑道大哥們搶地盤、打群架時(shí)的操作，唯一缺少的只是鄭伊健那頭飄逸的長(zhǎng)發(fā)罷了。好笑的是，不少老板還為這種“匪氣”沾沾自喜，認(rèn)為這是“創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)”“亮劍精神”，別往自己貼金啦，李云龍說(shuō)，勿cue！勿cue！

其次，這會(huì)導(dǎo)致極度的“浮夸風(fēng)”。

正因?yàn)榇蠖嗍虑槭沁^(guò)程而不是結(jié)果，追求“結(jié)果至上”的企業(yè)自然不會(huì)認(rèn)可，于是，被考核者會(huì)竭盡所能地把過(guò)程包裝成結(jié)果，甚至為了包裝而去做大量無(wú)意義的工作。發(fā)現(xiàn)了沒(méi)有？互聯(lián)網(wǎng)大廠里的“PPT主義”就是這樣來(lái)的。

這很難想象嗎？你在一塊有限的業(yè)務(wù)里放入海量的員工，人家為了生存，難道不會(huì)自己去找事情做嗎？為了讓自己做出的事情被看到，難道不會(huì)想辦法把PPT做得更精美嗎？一共就那么點(diǎn)事，這么多人擠在里面，別說(shuō)結(jié)果KPI被搶完了，過(guò)程KPI也不多呀，剩下沒(méi)分到的，就只有制造“空氣KPI”了，而后再用PPT來(lái)包裝一下。

為什么放這么多人進(jìn)去呀？人效掉這么厲害不知道嗎？業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表面上嘴硬：“戰(zhàn)略級(jí)業(yè)務(wù)就是要打穿打透呀?！彼膬?nèi)心戲則是：“沖動(dòng)了，沖動(dòng)了，以為要先搶資源，以為人多力量大，想不到公司突然算人效！”有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，這個(gè)業(yè)務(wù)該用多少人，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根本就沒(méi)有計(jì)算過(guò)，因?yàn)?，他們只管結(jié)果，根本沒(méi)有去思考要達(dá)到這個(gè)結(jié)果需要什么樣的過(guò)程，更不可能去思考這個(gè)過(guò)程客觀上需要多少人。

最后，這會(huì)導(dǎo)致極度的“江湖化”“拉幫結(jié)派”。

做PPT也是本事，不是所有的人都能做出好PPT的。那既沒(méi)有結(jié)果KPI，又沒(méi)有過(guò)程PPT的人如何生存？自然只能抱緊領(lǐng)導(dǎo)的大腿。當(dāng)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有了自己的一群小弟，他們就成為了大哥，江湖就自然形成了。小弟的績(jī)效如何，有沒(méi)有結(jié)果？不重要，重要的是大哥要給小弟庇護(hù)呀！當(dāng)小弟們發(fā)現(xiàn)當(dāng)了小弟可以不做結(jié)果、不做過(guò)程、不做過(guò)程PPT，他們會(huì)如何？那一定是繼續(xù)在這個(gè)當(dāng)小弟的賽道里深耕呀！

各位，是不是似曾相識(shí)？

03 跳出結(jié)果至上的陷阱

正因?yàn)樯鲜鲈?，成熟的?jī)效考核工具會(huì)平衡過(guò)程和結(jié)果兩類KPI。

平衡計(jì)分卡這類工具，就是基于這樣的初衷而產(chǎn)生的，它讓兩類KPI都進(jìn)入計(jì)量，并且公平地分配權(quán)重。這種處理方式看似公平，但卻引發(fā)了新的問(wèn)題。當(dāng)十幾個(gè)KPI同時(shí)進(jìn)入記分卡，每個(gè)KPI僅僅分得5%~8%左右的權(quán)重，當(dāng)被考核者面對(duì)困難時(shí)，放棄任何一個(gè)似乎都無(wú)所謂。這種狀態(tài)真的是老板們希望看到的嗎？

其實(shí)，績(jī)效考核技術(shù)日新月異，只是埋頭發(fā)展的老板們和信奉經(jīng)典的HR們不愿意去關(guān)注罷了。2016年，穆勝博士曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院與平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授進(jìn)行過(guò)交流，其中就談及了平衡記分卡在應(yīng)用時(shí)容易遇到的問(wèn)題?？ㄆ仗m教授非常坦率地表示，他也在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代的特點(diǎn)，對(duì)平衡記分卡進(jìn)行創(chuàng)新。而在國(guó)內(nèi)，有人試圖了解這些前沿技術(shù)嗎？我看到的更多是用OKR等特效藥來(lái)包治百病。

要跳出“結(jié)果至上”的誤區(qū)，需要的可能不僅僅是績(jī)效考核層面的技術(shù)創(chuàng)新，更是組織層面的模式創(chuàng)新。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)需要解決三個(gè)問(wèn)題：

一是組織設(shè)計(jì)問(wèn)題。當(dāng)前大多企業(yè)的組織設(shè)計(jì)都存在低級(jí)錯(cuò)誤，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的價(jià)值鏈條斷裂，進(jìn)一步引發(fā)了分工不清、責(zé)任不明、授權(quán)不暢等現(xiàn)象。在這樣的企業(yè)里，每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位之間并沒(méi)有緊密的鏈接關(guān)系，相鄰組織建制創(chuàng)造的價(jià)值無(wú)法傳遞，說(shuō)到底，就是自己做自己的事，陷入了“專業(yè)深井”。當(dāng)這樣的局面形成后，過(guò)程KPI其實(shí)已經(jīng)意義不大了，因?yàn)樗静恢赶蚪Y(jié)果KPI，那些所謂專業(yè)的中后臺(tái)部門，都是在自嗨。

穆勝咨詢?cè)迷瓌?chuàng)的分析模型來(lái)測(cè)試過(guò)幾個(gè)企業(yè)的“組織體脂率”，即企業(yè)的“組織冗余”占比。按照穆勝博士的邏輯，這個(gè)指標(biāo)檢測(cè)出來(lái)的“體脂”是價(jià)值鏈之外的組織建制。我們發(fā)現(xiàn)，這幾家樣本企業(yè)的體脂率都在30%以上。雖然，和身體的體脂率一樣，“組織體脂率”也不可能降到0，但30%以上的表現(xiàn)的確非?？鋸?。而且有意思的是，這幾家企業(yè)還都被認(rèn)為是行業(yè)標(biāo)桿。

二是戰(zhàn)略解碼問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈條的斷裂，平時(shí)是很難發(fā)現(xiàn)的，感覺(jué)每個(gè)部門都很專業(yè)，都有價(jià)值，但當(dāng)企業(yè)啟動(dòng)戰(zhàn)略解碼時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略目標(biāo)根本找不到部門來(lái)認(rèn)領(lǐng)。原來(lái)，部門自己主張的貢獻(xiàn)，和企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)開始精煉組織，讓斷裂的價(jià)值鏈條重新連接，他們就有了條件進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。在一次次的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕獯a工作后，各司其職的部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人有了更加明確的責(zé)權(quán)，他們所有的動(dòng)作都瞄準(zhǔn)了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，企業(yè)的價(jià)值鏈條更加清晰。這個(gè)時(shí)候，過(guò)程和結(jié)果KPI都是戰(zhàn)略級(jí)的，根本不應(yīng)該存在“結(jié)果至上”的說(shuō)法，因?yàn)?，這時(shí)候的過(guò)程，也是結(jié)果。

三是效能鏈接問(wèn)題。當(dāng)通過(guò)組織精煉重構(gòu)了價(jià)值鏈條，當(dāng)通過(guò)戰(zhàn)略解碼強(qiáng)化了價(jià)值鏈條，很多人就以為已經(jīng)萬(wàn)事大吉。但從我們的實(shí)踐來(lái)看，并非如此，每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人背負(fù)KPI，并不能就讓他們關(guān)注過(guò)程。在企業(yè)孱弱的績(jī)效考核系統(tǒng)下，被考核者依然會(huì)將自己的焦點(diǎn)放在幾個(gè)（硬考核的）結(jié)果KPI上，進(jìn)而千方百計(jì)降低考核要求，并瘋狂索要預(yù)算（人和財(cái)兩類）來(lái)達(dá)成目的。如此一來(lái)，企業(yè)就又陷入了“結(jié)果至上”的陷阱。

我們的解法是，不僅要讓價(jià)值鏈條上每個(gè)環(huán)節(jié)的“KPI產(chǎn)出”環(huán)環(huán)相連，還要讓他們的效能環(huán)環(huán)相連。直觀來(lái)看，我們需要形成一種對(duì)于每個(gè)環(huán)節(jié)效能的監(jiān)控，要看到資源是如何一步步從后臺(tái)傳遞到前臺(tái)，一步步變成產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的。這個(gè)，就是穆勝咨詢提出的效能儀表盤（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企業(yè)重視。

完成這三步，才算是解決了把過(guò)程和結(jié)果對(duì)立的謬論。但要做好績(jī)效考核可沒(méi)那么簡(jiǎn)單，一個(gè)顯而易見的錯(cuò)誤會(huì)讓前面的所有努力前功盡棄。下一期，我們?cè)敿?xì)再談。