·中國企業(yè)在戰(zhàn)略布局、流程再造、營銷、供應(yīng)鏈等方面要全面提升創(chuàng)新能力，以便在面對客戶的高端需求時能夠應(yīng)對自如。同時要有風險意識，分散市場、考慮在海外設(shè)生產(chǎn)線，盡可能做到業(yè)務(wù)流、客戶對接不中斷。

圓桌討論環(huán)節(jié)共話“制造企業(yè)的創(chuàng)新破局”。

1月18日，由復(fù)旦大學管理學院、澎湃新聞、廈門市科學技術(shù)局聯(lián)合主辦，復(fù)旦大學EMBA項目、澎湃科技承辦的“君子知道”復(fù)旦大學EMBA前沿論壇暨澎湃科技“家園計劃”廈門站活動成功舉辦。本次論壇主題為“科技迭代 創(chuàng)新破局”。在圓桌討論環(huán)節(jié)，深耕制造業(yè)的兩位企業(yè)家與復(fù)旦大學EMBA授課教授共話“制造企業(yè)的創(chuàng)新破局”。科華數(shù)據(jù)股份有限公司董事長陳成輝認為，中國科技型企業(yè)仍有窗口期和工程師紅利，一些核心技術(shù)、核心制造、核心部件離不開中國，但中國企業(yè)仍需在戰(zhàn)略布局、流程再造、營銷、供應(yīng)鏈等方面全面提升創(chuàng)新能力，以便在面對客戶的高端需求時能夠應(yīng)對自如。

參與此次對話的嘉賓分別是：

孫金云 復(fù)旦大學管理學院副教授、復(fù)旦青年創(chuàng)業(yè)家教育與研究發(fā)展中心主任、復(fù)旦大學EMBA授課教授

王安宇 復(fù)旦大學管理學院副教授、麻省理工斯隆管理學院訪問學者、復(fù)旦大學EMBA授課教授

陳成輝 科華數(shù)據(jù)股份有限公司董事長

巫國寶 威斯坦（廈門）實業(yè)有限公司董事長

以下為澎湃科技（www.xinlihui.cn）整理的對話實錄，略有刪減。

孫金云：目前制造業(yè)在工業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)出中的占比、就業(yè)人數(shù)依然非常龐大。如何找到提升制造業(yè)技術(shù)水平、提升我國制造業(yè)國際競爭優(yōu)勢的方法非常重要。請兩位制造業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)家先介紹自己的企業(yè)。

復(fù)旦大學管理學院副教授、復(fù)旦青年創(chuàng)業(yè)家教育與研究發(fā)展中心主任、復(fù)旦大學EMBA授課教授孫金云。

陳成輝：我們公司從以前的裝備制造業(yè)逐步發(fā)展起來，主要產(chǎn)品是不間斷電源等。現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)板塊有三個：高端電源、數(shù)據(jù)中心、新能源。

巫國寶：威斯坦前身是“大千振宇”，最早做工業(yè)模型。隨著工業(yè)4.0的推進，模型公司逐步轉(zhuǎn)化為個性化定制工廠，開始往工業(yè)設(shè)計方向創(chuàng)新，同時在小批量生產(chǎn)方面打造了完整的工業(yè)設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，為客戶提供一站式服務(wù)。2008年，我們打造了第二條產(chǎn)業(yè)鏈——3D打印產(chǎn)業(yè)鏈。目前，我們已經(jīng)成為3D打印全產(chǎn)業(yè)鏈提供商，把工業(yè)設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈植入到3D打印，軟件方面實現(xiàn)了國產(chǎn)替代，并研發(fā)3D核心元器件和3D材料。

孫金云：在當前國際環(huán)境下，科華數(shù)據(jù)面臨哪些挑戰(zhàn)和機遇，是如何應(yīng)對的？

陳成輝：中國科技型企業(yè)有幾年窗口期，因為最近幾十年特別是近20年來中國創(chuàng)造了工程師紅利。工程師紅利給中國企業(yè)帶來了創(chuàng)新能力、制造能力、管理能力，全面優(yōu)于其他想替代中國的國家和地區(qū)。所以對很多產(chǎn)業(yè)來說，核心技術(shù)、核心制造、核心部件離不開中國，中國企業(yè)在這個方面有充分優(yōu)勢。

科華數(shù)據(jù)股份有限公司董事長陳成輝。

第二，我們要全面提升公司的創(chuàng)新能力，包括戰(zhàn)略布局、流程再造、營銷變革等，以及供應(yīng)鏈的全面轉(zhuǎn)型，使得公司在面對客戶需求時能夠應(yīng)對自如。

第三，要有風險意識。我們也會做一些布局，比如把市場分散，也開始考慮在海外設(shè)生產(chǎn)線。我們要盡可能做到業(yè)務(wù)流、客戶對接不中斷，不能再出現(xiàn)疫情期間一些企業(yè)無法對接客戶的情況。

孫金云：請問陳總是如何考慮國際市場的份額的？國際市場的布局扮演著什么樣的角色？

陳成輝：企業(yè)在不同的階段應(yīng)該做當下階段該做的事，這兩年我們主要的發(fā)力點在新能源，我們的儲能裝備PCS（儲能變流器）連續(xù)兩年處在行業(yè)第二，已經(jīng)做到頭部位置。但是中國市場空間有限，此外進入新能源賽道的企業(yè)越來越多，若在這方面繼續(xù)發(fā)力，會帶來很多問題。所以我們要在保持行業(yè)領(lǐng)先尤其是技術(shù)領(lǐng)先的同時，要向海外發(fā)力。

向海外發(fā)力最重要的是往海外派人、在當?shù)卣腥?，這是我們現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)，如果沒有人，一切都是空談。科華把高管以及研發(fā)主管都派到外面去了解市場，因為科技型產(chǎn)品一定不能在中國閉門造車，我對此體會很深，舉個簡單的例子，在美國，一個產(chǎn)品多重在工程上有很大差別，一定重量允許單人搬送，更重點要求雙人搬送，再重些需要搬運機械，這是安全和保險的規(guī)定，設(shè)計上的選擇會極大影響安裝工程成本，不在美國的人是不會知道這些區(qū)別的。因此我們現(xiàn)在的做法是派更多的人和技術(shù)力量鎖定和開拓海外的大客戶市場。我相信，以我們在國內(nèi)新能源市場的干勁和策略，我們在海外應(yīng)該不會比在國內(nèi)更難。

孫金云：面對龐大的3D打印市場，威斯坦的市場定位是什么？

巫國寶：3D打印是一個戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，歐美在提出工業(yè)4.0戰(zhàn)略時也制定了3D打印的國家發(fā)展戰(zhàn)略。3D打印包含消費級和工業(yè)級，我們從事的是工業(yè)級，目前中國更多的是消費級3D打印，高峰時期有5000多家，現(xiàn)在剩下100多家。但真正顛覆世界的技術(shù)是工業(yè)級3D打印。我認為未來五年內(nèi)海外的3D打印無法大規(guī)模進入中國市場，因為其設(shè)備、材料、售后服務(wù)價格高，中國企業(yè)買國外的設(shè)備運營基本上是虧本，所以這五年也是中國3D打印的窗口期。目前我們依托自身已有的客戶資源向歐美進軍，爭取歐美市場，憑借設(shè)備免費、材料盈利的模式收到良好效果，同時我們也會不斷爭取亞洲市場。

威斯坦（廈門）實業(yè)有限公司董事長巫國寶。

孫金云：現(xiàn)在威斯坦的海外市場銷售占比有多少？   

巫國寶：疫情前，我們的海外營收占比是70%，但疫情后降到了30%，不過2023年又逐漸復(fù)蘇達到40%-50%，不過增長更多來自東南亞市場，比如我們現(xiàn)在在越南有40多個客戶，去年我們賣了500多臺設(shè)備。我們還會扶持一些第三世界國家，比如通過“一帶一路”幫助泰國等沒有3D打印的國家做頂層設(shè)計，輸出技術(shù)，讓它們建立新產(chǎn)業(yè)。我們希望用兩年時間讓海外市場回到疫情前70%的份額。

孫金云：海外市場已經(jīng)有這么大的空間，企業(yè)也具備優(yōu)勢，您希望2024年海外市場的增長率達到多少？

巫國寶：3D打印在全球有兩個大型展，一個在法蘭克福，一個在美國，每年舉辦兩次。我們?nèi)ツ?1月6日在法蘭克福發(fā)布了第四代技術(shù)，收獲了300多位客戶。我們希望2024年海外占比能夠提高到60%，剩余的10%在2025年完成。

孫金云：我們的設(shè)備還不能打印人體器官吧？

巫國寶：我們還不能打印器官。手術(shù)模擬器官是基于CT掃描的數(shù)據(jù)，比如直接打印出一個塑料腎臟，醫(yī)生在體外進行手術(shù)模擬。打印人體器官涉及到生物科技，還要由高校去突破。

孫金云：威斯坦的3D打印機有哪些主攻行業(yè)，有哪些目標群體？

巫國寶：第一類，我們聚焦工業(yè)領(lǐng)域的個性化定制產(chǎn)品，比如IP產(chǎn)品。3D打印在網(wǎng)游、動漫、手游、文化創(chuàng)意產(chǎn)品等領(lǐng)域的應(yīng)用范圍會越來越廣，因為它沒有核心元器件，主要抓外觀。比如我們打印了《鄭和下西洋》電視劇里面的道具，訂單近4000萬元人民幣，這類訂單速度快、成本低，會顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)模式；第二類是工業(yè)里的小批量生產(chǎn)，大量醫(yī)療器械一年可能才賣20臺、50臺，開模就虧本，其實可以先用3D打印技術(shù)打印幾十臺醫(yī)療器械進行市場推廣，有訂單再批量生產(chǎn)。

孫金云：海外的3D打印機賣到70萬美元，威斯坦為什么能賣25萬元人民幣，做了哪些減法？

巫國寶：首先，中國研發(fā)3D打印的時間大概只有30年，歐美是80年以上，基礎(chǔ)研究是歐美人做的，基礎(chǔ)專利10年前已經(jīng)被解密，所以我們在早期投入少、成本低；第二，2008年開始我們每年培養(yǎng)200萬個大學生，研發(fā)人員和軟件設(shè)計師可以搬一臺設(shè)備到宿舍里長時間工作，相較于歐美，我們的人工費、研發(fā)費要便宜很多；第三就是做減法，歐美在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)會做加法，把很簡單的東西復(fù)雜化，怕被抄襲，我們?nèi)孔鰷p法；第四是核心元器件自主研發(fā)，我們在設(shè)備上采用人工智能技術(shù)，比如設(shè)備賣到美國，可以做到遠程調(diào)適機器，從而極大降低成本。    

王安宇：經(jīng)過多年市場開拓，科華數(shù)據(jù)和威斯坦已經(jīng)分別成為所在領(lǐng)域的重要供應(yīng)商，但是許多中小型科創(chuàng)企業(yè)由于缺乏品牌影響力和產(chǎn)品可靠性驗證，要獲得首批客戶通常會非常困難。想請教兩位企業(yè)家關(guān)于科創(chuàng)企業(yè)的早期獲客問題，比如早期是怎么獲客的，遇到過哪些阻力？

復(fù)旦大學管理學院副教授、麻省理工斯隆管理學院訪問學者、復(fù)旦大學EMBA授課教授王安宇。

陳成輝：其實早期的創(chuàng)業(yè)就是一輪一輪走過來的，我們在上世紀80年代末90年代初進入這個領(lǐng)域，當時中國IT業(yè)剛剛起步，那是我們的機遇期。我們最先是做計算機的，之所以進入不間斷電源領(lǐng)域是因為當時在買賣計算機過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)要搭配不間斷電源，越賣越多，就覺得這個東西可以變成自己的產(chǎn)品，我們親自上陣做，但因為產(chǎn)品質(zhì)量跟不上致使銷量滯后，又回來組織生產(chǎn)?，F(xiàn)在看來，我們很幸運選對了賽道，我們從1988年成立公司到如今實現(xiàn)了不間斷電源產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，而且市場對不間斷電源需求仍然旺盛，尤其是現(xiàn)在大數(shù)據(jù)、大模型等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展給不間斷電源帶來了新的發(fā)展空間。

所以選對賽道很重要，踏準節(jié)奏也很重要，在這個過程中我們也犯過錯誤，譬如在新能源的發(fā)展占率上我們就曾經(jīng)做過錯誤判斷。2016年，我們曾幾乎退出新能源，因為當時我們認為新能源太依賴國家補貼，而且產(chǎn)能過剩，所以基本上停掉了光伏逆變器業(yè)務(wù)。等到“雙碳”被提出后，我們又開始重新著手，但發(fā)現(xiàn)要入圍大客戶訂單會存在很大問題。一直等到我們的客戶缺貨，我們才重新有了機會，因為科華是電力電子領(lǐng)先企業(yè)，所以客戶對我們的產(chǎn)品接受度很高，于是我們快速吸納大客戶，這和機遇有很大關(guān)系。

巫國寶：做企業(yè)不容易，要懂融資、懂管理、懂技術(shù)，還要跑市場。威斯坦的市場是我自己跑出來的。我曾經(jīng)在美國跑市場，三個月里每天泡一碗茶裝在可口可樂罐里，配上幾個面包，跑到最后變成黑人，笑起來只剩下牙齒是白的。改革開放10年后才有了工業(yè)模型，那時人們對它還不了解。我最早為了做工業(yè)模型，帶著幾個業(yè)務(wù)員用了整整一年時間跑市場，免費做、免費送，最終收獲了第一階段的客戶；第二階段，我們?yōu)楣I(yè)設(shè)計專業(yè)的學生免費或低成本做模型，因為我們知道他們畢業(yè)以后會成為我們的客戶。我們跟800多所設(shè)有工業(yè)設(shè)計專業(yè)的學校合作，學生將他們的畢業(yè)作品發(fā)給我們制作；第三階段是開拓海外市場。我們最早完全靠郵件營銷開拓海外市場，我要求外貿(mào)員一天發(fā)500封郵件，天天考核，這樣國際市場就起來了。此外，我們還通過線上平臺、社區(qū)獲取新客戶，疫情期間我們通過社區(qū)平臺獲取600多家客戶。