2013年5月15日，在桑德蘭舉辦的馬拉松比賽中，處于第一位的選手非常秀，遠遠將其他人甩在后面。

搞笑的是，第二名判斷失誤，帶著剩下的4998人跑錯賽道，造就了馬拉松史上最大的烏龍事件。

2016年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場開出首店。

一年后，永輝旗下首家超級物種在福州開業(yè)，照搬了盒馬“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的模式。

之后的幾年，盒馬又祭出了盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式的盒馬小站、社區(qū)店盒馬菜市、盒小馬、下沉郊區(qū)的盒馬mini等多種業(yè)態(tài)。

永輝也不遑多讓，跟著地主家好大兒身后一頓猛追，在更早的永輝生活和超級物種之后又推出永輝mini和倉儲店等新模式。

模式領(lǐng)跑幾年后，盒馬突然被勒令自負盈虧，現(xiàn)在只剩盒馬鮮生、X會員店、盒馬鄰里、生鮮奧萊幾種業(yè)態(tài)。

永輝用力過猛一頭撞上大哥屁股，88家超級物種關(guān)門殆盡，mini戰(zhàn)略大撤退，倉儲店磕磕絆絆，公司巨虧市值蒸發(fā)幾百億。

其實何止超級物種，當(dāng)初蘇寧的蘇鮮生、美團的小象生鮮、京東的7 Fresh以及T11等等都是盒馬新零售模式的追隨者。

盒馬痛“腚”思痛，及時剎車?yán)站o腰帶過日子了，小老弟們倒了大霉，家底兒沒那么厚，倒閉的倒閉，苦撐的苦撐。

永輝沒整明白的是，盒馬背靠阿里，要錢有錢要技術(shù)有技術(shù)要流量有流量，空對地降維打擊好幾年，雖然在虧本，但山人自有妙計，它只是阿里零售大戰(zhàn)略中的一枚棋子。

而自己純粹就是靠零售吃飯的，雖然有投資，但也沒法長期陪跑燒錢賺吆喝。

之前只聽說行業(yè)老大老二對掐，老三壯烈犧牲的，這回是行業(yè)老大發(fā)瘋，老二老三跟“瘋”快燒死了。

永輝的問題在于，只學(xué)了盒馬的殼子，沒學(xué)盒馬的里子。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)思維還在傳統(tǒng)零售的業(yè)務(wù)模式里鬼打墻，張氏兄弟倆一個要押寶餐飲，一個要加碼到家業(yè)務(wù)，一度都干分家了。

有一段時間，永輝云超和永輝云創(chuàng)，兩套班子兩批人馬大賽馬，永輝買菜APP對標(biāo)永輝生活A(yù)PP，永輝mini對標(biāo)永輝生活小店，我打我自己。

好在，在經(jīng)歷了各自的失敗之后，2021年兄弟倆終于醒悟了。對永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型和“回歸民生超市原點”的共識將二人又拉到一起——要翻身，別急著起高樓，先把地基打牢。

2021年1月，京東技術(shù)背景的李松峰空降永輝成為CTO，負責(zé)永輝科技戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他從零開始，100天內(nèi)就迅速拉起了一支100人的技術(shù)團隊。半年多之后更是直接接替了李國成為CEO，喊出“科技永輝”的十年戰(zhàn)略。

你看，這年頭甚至搶零售高管飯碗的，都不再是其他零售高管了。

從這點來看，永輝在自我革命這件事上是真下狠手。目前除大潤發(fā)外，全國零售巨頭里還沒有敢用互聯(lián)網(wǎng)出身的職業(yè)經(jīng)理人做CEO的，更別提還是技術(shù)出身的。

李松峰認為零售數(shù)字化核心是底層邏輯的數(shù)字化，到店、到家和供應(yīng)鏈必須同步改造。任何一個環(huán)節(jié)都不能“掉鏈子”。這是系統(tǒng)性的治本思維。

上任一年之后，正趕上發(fā)2022半年財報。永輝2022上半年營收487.32億元，同比上升 4.07%，歸母凈利潤雖仍虧損1.12億，但已經(jīng)同比大幅增加89.68%，扣非歸母凈利0.94億，同比增加13.32億。

永輝能扭虧為盈，無疑與其貫徹了一年的科技戰(zhàn)略密不可分。

過去永輝線上和線下的團隊，包括創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊，彼此之間都是割裂的。用李松峰自己的話打比方，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化，就像修煙囪，買外接系統(tǒng)，就好比在地面上造了一個又一個的煙囪，但是地面下的地基沒有重構(gòu)沒有打通，這會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的割裂和功能的碎片化。

需要通過建立中臺，把煙囪推翻，替換成一個融合的系統(tǒng)，這就是永輝的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”。

這套系統(tǒng)融合了全渠道的采銷協(xié)同、運營、財務(wù)等工作，從員工的操作系統(tǒng)端打通線上、線下業(yè)務(wù)，成為全渠道數(shù)字化能力的基石，在坪效、人效、品效上進行效率提升。

但咱也別光看賊吃肉，不看賊挨打，永輝這一年半的轉(zhuǎn)型可是下了血本的。

僅2021年，永輝就投入7.4億元推行數(shù)字化門店建設(shè)，2022年上半年又持續(xù)投入了3億元。

千人體量的技術(shù)團隊，1年半的人力成本，往少了算也有2.7億元。一眨眼十幾億就扔進去了。

十幾億你覺得不起眼？但零售不比互聯(lián)網(wǎng)，是彎腰撿鋼镚的薄利行業(yè)，累死累活一年能賺多少錢（運氣好不賠的話）？

按公開數(shù)據(jù)推算，2021年6月永輝經(jīng)營性現(xiàn)金流大概只有38億，所以永輝這次算是一場豪賭，贏了會所嫩模，輸了下海干活。

而且數(shù)字化轉(zhuǎn)型這事是個持續(xù)投入的長期過程，不是一蹴而就一年半搞定萬事大吉，就可以向社會輸送人才的。這也許也可以解釋為什么九年來永輝首次減持中百的股份——前路漫漫，兜里缺錢。

永輝雖然跌跌撞撞，但好在走回了正確的道路上。但我認為，其他同樣處于困境的零售企業(yè)能從永輝經(jīng)驗中借鑒的并不多。

為啥這么說？2021年中國超市連鎖百強年銷售額總共9076億人民幣，前5名沃爾瑪（中國）、永輝、高鑫零售、華潤萬家、物美加起來銷售額就占到了4438億人民幣，50名開外年銷售額基本都在25億元以下，第100名僅有5.7億元的銷售額，注意這是銷售額不是毛利。

說句題外話，大家知道沃爾瑪僅在美國本土一年的銷售額是多少嗎？大約近4000億美元，按最近的匯率，折合人民幣2.88萬億人民幣，是整個中國超市連鎖百強年銷售額的3倍還多……

這種局面說明中國零售業(yè)是非常分散的市場，美國實體零售市場的集中度指數(shù)CR10高達36%，而中國市場指數(shù)僅為6%左右。這又是由供應(yīng)鏈的分散，區(qū)域消費差異大，以及區(qū)域型零售商的本地化優(yōu)勢所決定的。

一方面是零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入大、周期長、需要持續(xù)迭代。另一方面我國最廣泛的零售企業(yè)都是區(qū)域型中小零售商，小到恨不得每個市都有一家當(dāng)?shù)佚堫^，規(guī)模小、利潤率低、缺乏數(shù)字化人才。讓他們按照永輝的經(jīng)驗照葫蘆畫瓢，自己單打獨斗投入十幾億甚至幾十億去自主研發(fā)搞科技創(chuàng)新，估計得哀嚎一片。

當(dāng)然，能把生意做到這么大，都是聰明人，人家也不會這樣“大煉系統(tǒng)”。而且十年太晚，只爭朝夕的節(jié)骨眼兒上，時間耽誤不起。

除了自研，中小型零售商的選擇還包括在老的ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行升級，或者把專業(yè)的事交給專業(yè)的人，與第三方平臺合作。

目前中小型零售商正在使用的都是ERP系統(tǒng)，這些ERP廠商想徹底升級成數(shù)字化系統(tǒng)難度不小，歷史包袱太重，數(shù)字化系統(tǒng)要求牽一發(fā)動全身，修修補補很難實現(xiàn)。

相對來說，我認為與中立的第三方數(shù)字化平臺合作，可行性更高。特別是SaaS模式可以按需付費，性價比也比較劃算。

很簡單的道理，永輝近1000家門店，搞一套數(shù)字化系統(tǒng)出來1000家門店都能用，每個店坪效人效提到一點，成本就平攤下來了。你老哥只有50家門店，就算天上憑空掉下來一套系統(tǒng)給你，一共就50家門店受益，多賺的錢還不夠后續(xù)IT維護團隊的人力成本……

但SaaS模式除了技術(shù)構(gòu)架與ERP有代際差的優(yōu)勢之外，最適合中小零售企業(yè)的一點是你可以多用多交錢，少用少交錢，豐儉由人。不像ERP，不管你幾十家門店還是幾百家門店，上一套ERP系統(tǒng)除額外的實施費用差別之外，軟件本身沒太多討價還價的余地。

SaaS就相當(dāng)于很多小零售商一起眾籌一個系統(tǒng)，不僅平攤了成本，還有專人負責(zé)后續(xù)的系統(tǒng)維護更新，你基本不用操心，保證門店電腦和網(wǎng)絡(luò)順暢，連上網(wǎng)就能用。

永輝近幾年的一波三折，已經(jīng)生動地給業(yè)界上了一課，數(shù)字化變革現(xiàn)在不是可選項，已經(jīng)變成了必選動作，想存活下去就必須迎接這種變化，宜早不宜晚。

就像李松峰接受CCFA專訪時所言，“坦誠地說，永輝新十年戰(zhàn)略就是為了解決這個全行業(yè)共同的問題。”

但聽話聽音，他所說的指引更多是方向上的，可不是路徑上的。