“寶武重組將經(jīng)歷聯(lián)合、整合、融合、化合四個階段，國際同行們認(rèn)為，兩家公司文化的融合，需要長達(dá)10年左右的時間?！?月份新上任的寶鋼股份（600019）董事長戴志浩日前在接受澎湃新聞（www.xinlihui.cn）專訪時作出上述表示。

隨著時間的推移，“寶武”世紀(jì)大重組這顆重磅終于褪去了些許熱浪。2016年6月，寶鋼股份、武鋼股份（600005）先后發(fā)布啟動合并公告。3個月之后，寶武合并方案正式對外公布，寶鋼集團(tuán)成為重組后的母公司，武鋼集團(tuán)整體無償劃入，成為其全資子公司。在上市公司層面，寶鋼股份和武鋼股份采取換股的方式進(jìn)行合并。2016年12月1日，中國寶武鋼鐵集團(tuán)正式揭牌。

今年的2月27日，寶鋼股份吸收合并武鋼股份上市儀式在上海證券交易所舉行，寶鋼股份董事長戴志浩、總經(jīng)理鄒繼新一同敲響了上市寶鑼。在一定程度上，戴志浩、鄒繼新也分別代表了寶鋼系統(tǒng)和武鋼系統(tǒng)。

在“寶武”合并后的第一個完整年，原寶鋼股份董事長陳德榮向董事會提出辭呈，隨后由戴志浩接替該位置。作為合并之后寶鋼股份的第一任董事長，現(xiàn)年54歲的戴志浩已在寶鋼工作了近34年。

戴志浩在1983年7月畢業(yè)于上海交通大學(xué)，同年8月加入寶鋼，歷任寶鋼冷軋廠軋鋼分廠廠長，寶鋼國貿(mào)公司規(guī)劃部副部長、浦東公司籌建組組長、鋼材貿(mào)易一本部部長、鋼貿(mào)公司經(jīng)理，寶鋼國貿(mào)總公司副總經(jīng)理，寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理助理兼市場部銷售處處長，寶鋼股份總經(jīng)理助理，寶鋼國貿(mào)總裁，寶鋼股份副總經(jīng)理等職務(wù)。2007年11月至2013年7月任寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理。

在此番擔(dān)任寶鋼股份董事長之前的3年半時間里，戴志浩擔(dān)任寶鋼股份總經(jīng)理一職。寶鋼股份的官網(wǎng)上，對這位“老寶鋼人”的介紹是“具有豐富的鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)、營銷管理經(jīng)驗(yàn)，以及資源貿(mào)易、金融管理經(jīng)驗(yàn)?！贝髦竞圃?996年8月獲得了美國西弗吉尼亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。

武鋼股份終止上市、“600005”代碼成為歷史，寶鋼股份復(fù)牌，這座新鑄的中國鋼鐵航母在資本市場正式起航。這一動作同時意味著，“寶武”大合并框架下上市公司層面的實(shí)質(zhì)性合并也正式完成。戴志浩對澎湃新聞表示，“寶鋼股份在2月27日正式合并上市，這標(biāo)志著兩家公司聯(lián)合的完成?！?/p>

按照寶武集團(tuán)“一把手”馬國強(qiáng)的提法，寶武重組將是一個從聯(lián)合走向整合、融合，最后深入到化合的過程。在戴志浩的理解中，兩家公司最后的化合，意在“起化學(xué)反應(yīng)”。而能完成化合，并非一蹴而就，“一般需要10年時間，我們希望能縮短到5年時間”。

“寶武”重組，在落地之前數(shù)度有傳言流出，正式重組之后，質(zhì)疑之聲又層出不窮。中國鋼鐵行業(yè)過去的兼并重組歷史中，比比皆是的失敗案例成為一時無力反駁的理由。

“寶武”重組效果如何？這一點(diǎn)遠(yuǎn)未到蓋棺定論之時。戴志浩認(rèn)為，“寶武現(xiàn)在提出的多制造基地管控模式，在業(yè)內(nèi)或許是一種新的探索?！贝髦竞铺寡?，鋼鐵行業(yè)此前兼并重組過程中的子公司管理模式，“有很多弊端，會使得融合、化合的過程更慢”。

寶武文化融合或要花10年時間

寶鋼股份圍繞當(dāng)期聯(lián)合以及近期整合階段，制定了百日行動計劃及年度行動計劃。

據(jù)了解，2月28日，也就是寶鋼股份吸收合并武鋼股份復(fù)牌上市后的第2天，寶鋼股份寶武整合“百日計劃”編制研修班在人才開發(fā)院開班，宣告寶武整合“百日計劃”工作全面開展。

寶鋼股份還專門成立寶武整合“百日計劃”工作推進(jìn)辦公室，旨在加快推進(jìn)營銷、采購、研發(fā)、財務(wù)和信息化5個專項(xiàng)工作組工作機(jī)制建設(shè)，以確保2017年度取得預(yù)期的整合協(xié)同效應(yīng)。

戴志浩提到，公司內(nèi)部成立上述5個專項(xiàng)工作組，以5項(xiàng)工作為抓手，“來帶動加快聯(lián)合、整合、融合、化合的這個過程”。在這一過程當(dāng)中，寶鋼股份對于上述5項(xiàng)工作的最終目標(biāo)是將營銷、采購、研發(fā)、財務(wù)和信息化，甚至投資，都集中到總部進(jìn)行管理。

至于融合階段，戴志浩認(rèn)為，“需要的時間可能會更長一點(diǎn)，一般認(rèn)為是3-5年，我們是希望用3年時間把融合階段做好?！?/p>

而化合這一更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，戴志浩將其理解為“文化的融合，兩家公司起化學(xué)反應(yīng)”。據(jù)戴志浩介紹，寶鋼股份近期也在跟日本、歐美等國家的鋼鐵同行進(jìn)行交流，這些同行認(rèn)為文化的融合需要長達(dá)10年左右的時間。“我們在想怎么樣讓這個過程更短一些，用5年左右的時間來做這項(xiàng)工作?！?/p>

實(shí)際上，在鋼鐵業(yè)內(nèi)人士看來，寶武重組最大的難題就在于文化方面的深度融合。馬國強(qiáng)在3月19日的央視《對話》節(jié)目中，就將武鋼、寶鋼分別形容為“典型的老國有企業(yè)”和“改革開放后的現(xiàn)代版企業(yè)”。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會副會長遲京東在《對話》現(xiàn)場也表示，寶武重組以后，文化的融合確實(shí)是一個比較大的挑戰(zhàn)，但這不是一朝一夕的事情。

復(fù)牌至今近2個月時間，戴志浩如是評價百日行動計劃下的整合效果，“從現(xiàn)在工作推進(jìn)的效果來看，得到了原寶鋼、原武鋼干部和員工的認(rèn)同，這種認(rèn)同的程度和速度，坦率講是超出我個人預(yù)期的。”

值得一提的是，在寶鋼股份合并復(fù)牌前夕，公司人事方面進(jìn)行了一輪大換血。

2月24日，寶鋼股份召開2017年第1次臨時股東大會，主要議程為調(diào)整公司董事會成員，寶鋼股份此前的董事會由9人組成。在召開這次臨時股東大會之前，陳德榮、劉安已向董事會提出辭呈。其余董事會成員包括戴志浩、諸駿生、貝克偉3位董事和黃鈺昌、劉文波、夏大慰及李黎4獨(dú)立董事。

調(diào)整之后，寶鋼股份補(bǔ)入鄒繼新、張錦剛和趙昌旭3人擔(dān)任公司董事，同時委任張克華為獨(dú)立董事，這3人均來自武鋼系統(tǒng)。至此，寶鋼股份董事會人數(shù)增至11人，即6位董事和5位獨(dú)立董事。同時，寶鋼股份還增補(bǔ)了朱永紅和余漢生兩位監(jiān)事會成員，他們分別為原武鋼股份的董事和總會計師。

摸索一條兼并重組的新路

鋼鐵行業(yè)的兼并重組并不少見。2007-2011年間，中國鋼鐵業(yè)已掀起過一波“兼并重組潮”。彼時，寶鋼重組八鋼、韶鋼。更早之前，寶鋼還重組了上鋼、梅鋼。另外，還有武鋼重組昆鋼、柳鋼、鄂鋼，首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼，鞍鋼與攀鋼重組等。除去這些跨區(qū)域重組，被業(yè)內(nèi)相對認(rèn)同的區(qū)域內(nèi)鋼鐵集團(tuán)組建也密集涌現(xiàn)，山東鋼鐵集團(tuán)、河鋼集團(tuán)、渤海鋼鐵集團(tuán)相繼成立。

從目前相關(guān)鋼企的狀況來看，兼并重組效果并不理想。據(jù)澎湃新聞（www.xinlihui.cn）此前從業(yè)內(nèi)了解，“拉郎配”、“整合不合”往往是鋼鐵企業(yè)兼并重組的前因和后果。

戴志浩對澎湃新聞也表達(dá)了類似觀點(diǎn)，“原寶鋼集團(tuán)也有整合不是那么理想、效果不是那么明顯的情況?！钡@并不是原寶鋼集團(tuán)特有的問題，戴志浩分析，“包括其他鋼鐵企業(yè)，在兼并重組的過程當(dāng)中，集團(tuán)主要職責(zé)是戰(zhàn)略把控，管錢、管人、管戰(zhàn)略規(guī)劃。兼并進(jìn)來的企業(yè)就是換幾個人，還是相對獨(dú)立的子公司?！闭沁@樣一種子公司管理模式，“有很多弊端，其實(shí)會使得融合、化合的過程很慢?！?/p>

戴志浩介紹，不同于以往的子公司管理模式，寶鋼股份現(xiàn)在實(shí)行的是多制造基地管理模式，“原先的武鋼股份未來就是一個制造基地?！蹦壳?，寶鋼股份全面統(tǒng)籌在內(nèi)的鋼鐵制造基地包括上海寶山、南京梅山、湛江東山、武漢青山4大基地。

實(shí)際上，多制造基地管理模式還有另一個名稱，即制鐵所模式。制鐵所模式對鋼鐵業(yè)內(nèi)來說并不陌生，在日本、韓國的鋼鐵企業(yè)中，制鐵所模式已經(jīng)非常成熟。一名業(yè)內(nèi)人士對澎湃新聞（www.xinlihui.cn）表示，“制鐵所概念源于日本，這種管控模式簡而言之就是子公司實(shí)質(zhì)上成為了生產(chǎn)制造基地，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其余均交由總部處理，而不再是各干干的?！敝档靡惶岬氖?，原寶鋼集團(tuán)的湛江基地，此前已啟用這種管理模式，并被認(rèn)為“嘗到了甜頭”。

戴志浩表示，“在多制造基地管理模式下，隨著時間的推移，把研發(fā)、信息化、財務(wù)、采購、營銷，甚至投資，這些能集中的東西都讓總部管理，這樣有利于迅速把原先寶鋼股份有優(yōu)勢的地方，更快復(fù)制到別的基地中去?！?/p>

戴志浩強(qiáng)調(diào)，寶鋼股份的多制造基地管理模式一旦成熟，“在鋼鐵業(yè)或是一種新的探索”。

此外，在戴志浩看來，寶鋼股份的4大制造基地“相互之間有足夠的戰(zhàn)略空間”，且分布于長三角、珠三角、中西部等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或未來潛力更大的區(qū)域，讓寶鋼股份未來更具備競爭力。

“將來每一個制造基地都能滿足周邊市場，管理上我們在采購、研發(fā)、銷售等有協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)的地方集中起來，在制造端屬地化、產(chǎn)品質(zhì)量同質(zhì)化，這樣提供服務(wù)、響應(yīng)市場變化的速度就快。”戴志浩還認(rèn)為，生產(chǎn)能力局限在同一個省份，“一個地方生產(chǎn)、服務(wù)于全國”的模式，在過去是有競爭力的，但在未來，“響應(yīng)速度慢、運(yùn)輸距離長這些弱點(diǎn)就會充分暴露出來。”

未來不再關(guān)注新增產(chǎn)能

重組后的寶武集團(tuán)，資產(chǎn)總額近7300億元，營業(yè)收入將達(dá)3300億元，產(chǎn)鋼規(guī)模位居中國第一、全球第二，僅次于世界巨頭安賽樂米塔爾。就連馬國強(qiáng)本人此前也表示，對于重組后的寶武集團(tuán)，稱之為“鋼鐵航母”并不為過。

這艘“鋼鐵航母”未來不會再專注于擴(kuò)大規(guī)模。

戴志浩在接受澎湃新聞（www.xinlihui.cn）采訪時表示，“從1978年寶鋼打下第1跟樁、一家300萬噸的鋼坯生產(chǎn)廠發(fā)展到現(xiàn)在這樣一個全球前列的聯(lián)合鋼鐵企業(yè)，我們每3年會更新一次我們的發(fā)展規(guī)劃，這么多輪的發(fā)展規(guī)劃中，有一條主線就是我們下一步要怎么投入、怎么發(fā)展?！?/p>

2016年，寶鋼股份新一輪規(guī)劃的開局之年，寶鋼股份延續(xù)多年的以規(guī)模擴(kuò)張為主線的外延式發(fā)展，轉(zhuǎn)變成了以競爭力提升為核心的內(nèi)涵式發(fā)展。戴志浩提到，“我們未來關(guān)注的不是在什么地方新增產(chǎn)能，未來在規(guī)劃階段就要開始思考各項(xiàng)工作如何開展能讓我們整個體系的成本降下來。”

戴志浩強(qiáng)調(diào)，“我們歷史上第一次在規(guī)劃當(dāng)中，將成本變革作為一個理念編制進(jìn)去?！睋?jù)戴志浩介紹，2016年，寶鋼股份實(shí)現(xiàn)了近60億元的成本減少。戴志浩坦承，“成本管控是原來寶鋼文化中不太先進(jìn)的一部分，假以時日，我們的優(yōu)勢能夠繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，成本變革也能做的更好，公司的競爭力大概還會提升得更快。”

當(dāng)然，寶鋼股份對成本管控的注重也源于近幾年鋼鐵行業(yè)的持續(xù)下滑。戴志浩提到，“2015年第四季度，鋼鐵行業(yè)最艱苦的那個時候，公司上上下下反復(fù)討論最后形成了共識，我們在成本變革這塊做了很多工作?！?/p>

值得一提的是，在此番寶鋼股份規(guī)劃主線轉(zhuǎn)變之前，原寶鋼集團(tuán)仍在力推湛江鋼鐵這一新增產(chǎn)能，以擴(kuò)大自身規(guī)模。2015年9月25日，湛江鋼鐵1號高爐點(diǎn)火。2016年7月15日，湛江鋼鐵2號高爐點(diǎn)火。而在2017年，湛江鋼鐵將進(jìn)入全面生產(chǎn)經(jīng)營的第一年。

戴志浩提到，“現(xiàn)在總體大的背景是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，寶鋼股份是少有的還在新建先進(jìn)產(chǎn)能的公司。當(dāng)然，為了建設(shè)湛江鋼鐵，寶武集團(tuán)、廣東省政府都一起淘汰了落后產(chǎn)能，屬于國家政策范圍內(nèi)的減量新建。但湛江鋼鐵也體現(xiàn)出，在幾乎是鋼鐵總量下降的過程中，還存在一些結(jié)構(gòu)性需求?！?/p>