任何一個組織的人事管理，都會面臨兩個問題：第一個問題就是崗位匹配，將合適的人才匹配到一個合適的崗位，也就是我們常說的“選賢任能”的問題；第二個是崗位激勵，即如何通過獎懲體系的構(gòu)建和實施，使得人才的行為能夠符合組織的愿景，這是一個“激勵相容”的問題。盡管現(xiàn)實中激勵相容更容易被人們關(guān)注到，但是，從重要性來看，涉及到選賢任能的崗位匹配才更關(guān)鍵。

為什么說崗位匹配更關(guān)鍵？至少有如下幾個方面的原因：

第一，崗位匹配度直接影響到崗位決策的正確性、前瞻性。組織發(fā)展的過程中，固然有很多種效率損失，但是，從現(xiàn)實來看，最大的效率損失來自于決策的效率損失。一個組織，如果發(fā)展的方向?qū)α耍瑫r機把握準了，那么，哪怕是組織發(fā)展中依然有一些瑕疵和不足，也不影響大局。但是，如果組織決策的方向本身是錯誤的、滯后的，那么，決策執(zhí)行得越好，意味著效率損失可能越大。而能否將合適的員工放在合適的崗位上去，直接就決定了組織的正確性和前瞻性。這也就是人們經(jīng)常說的“一將無能，累死三軍”的道理。這個“能”，很大程度上取決于“將”和“位”的專業(yè)匹配度。這就好比，讓張飛去繡花，張飛在打仗方面的的才能再大，也難以在繡花上有所施展。

第二，崗位的匹配度直接影響了激勵的有效度。一個組織的激勵效果直接取決于組織匹配度，如果選擇了能夠勝任崗位的人才，這個時候再輔以適當?shù)募顧C制，那么就可以實現(xiàn)順水推舟、事半功倍的激勵效果。而如果選擇了不能勝任崗位的人才，那么再怎么激勵都是逆水行舟、事倍功半。因為崗位是具有專業(yè)性的，這就好比，讓一個書生去打仗，讓一個沙場鏖戰(zhàn)的老兵去講課，這時候獎懲機制固然也有一定效果，但由于專業(yè)性不同、稟賦不同、優(yōu)勢不同，在已經(jīng)崗位錯配的情況下，必然事倍功半。畢竟，古今中外，很少有人能夠像辛棄疾那樣，武可于百萬軍中擒敵如探囊取物，文能在上下千年流芳為詞中之龍。

第三，崗位匹配度決定了激勵機制的設(shè)計。激勵機制本身依賴于組織的目標和組織的形態(tài)。現(xiàn)實中，激勵機制不是一成不變的，恰恰相反，激勵機制是千差萬別、因時因地而變的。所以，在現(xiàn)實當中，我們既看到有固定工資制，又看到有計件工資制，有的崗位需要打卡，有的崗位不需要打卡，有的崗位以過程考核為主，有的崗位是結(jié)果導(dǎo)向為主……組織目標和崗位特征的不同，決定了激勵機制的差異。而激勵機制最終是由人來確定的，往往這個制定者就是一個單位的負責人。如果選擇一個不懂得行業(yè)規(guī)律、行業(yè)特征的人來作為崗位的決策者，那么就會影響到激勵機制設(shè)計的科學(xué)性和有效性，也直接決定了組織績效的差異。

可以說，任何一個組織，用人得當，則組織興盛，用人不當，則組織衰敗。如果這種崗位匹配只是發(fā)生于某一個企業(yè)，其后果自然是由企業(yè)承擔。但是如果這種崗位匹配是在政府組織內(nèi)，則要格外受到重視。因為政府選任的，是具有公共事務(wù)決策權(quán)力的官員，不是普通的崗位領(lǐng)導(dǎo)。而公共事務(wù)的決策是否科學(xué)有效就決定了這一決策范圍內(nèi)所有人的福利。而且，官位越高、職責越大的官員，其公共決策所影響的范圍越廣、力度越大，一旦出現(xiàn)“崗位不匹配”“能力不勝任”，其轄區(qū)內(nèi)數(shù)以百萬計的百姓的福利就會直接受到影響。這就意味著，在我們的政府干部管理過程中，尤其要重視崗位的匹配性，實現(xiàn)選賢任能。

然而，一度時期以來，一些地方和單位對于干部的任用，或多或少地忽略了其專業(yè)性。在干部任命的過程中，一些主政官員，往往認為干部就是干出來的，是可以“干中學(xué)”的，似乎干部是無所不能的。我們當然不否認，一些干部的綜合素質(zhì)的確非常優(yōu)秀，部分干部的能力在實踐當中的確能夠得到迅速的提升。但是，客觀來看，一些部門崗位，所需要的專業(yè)素質(zhì)，不是僅僅通過日常工作學(xué)習就可以勝任的，而是需要大量的長期的專業(yè)素養(yǎng)積累。這在專業(yè)化分工越來越深的現(xiàn)代社會尤其如此。這也就是為什么后來我們國家在各個省份都陸續(xù)配置了主管金融的副省長的原因，因為現(xiàn)代金融工具的專業(yè)化，如果缺乏相應(yīng)的學(xué)科訓(xùn)練和長期的業(yè)務(wù)跟蹤，是不可能真正勝任這一崗位的。否則就會陷入到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的困境之中。

我們在現(xiàn)實中，也經(jīng)常因為政府官員業(yè)務(wù)與崗位不匹配、業(yè)務(wù)能力不足、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，而造成巨大的決策失誤和效率損失。因此，我們的組織部門一定要吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗。在考察干部的時候，一定要制定明確的規(guī)則，針對不同的崗位，在“德、能、勤、績、廉”方面的權(quán)重應(yīng)該有所不同。對于一些專業(yè)性較強的崗位，選任的領(lǐng)導(dǎo)必須要具有相關(guān)的前期學(xué)習經(jīng)歷和工作經(jīng)歷，需要公開選拔招考，進行相關(guān)的筆試和面試，在上崗后依然要繼續(xù)學(xué)習培訓(xùn)相關(guān)專業(yè)知識。而決不能把這些專業(yè)性較強的領(lǐng)導(dǎo)崗位，當作解決部分干部級別、照顧一些有苦勞沒功勞的干部的另類方式。這種方式會帶來一系列的效率損失，帶來慘重的代價。

可以說，一個組織領(lǐng)導(dǎo)的最重要的任務(wù)不是自己干多少事，而是“選賢任能”。人選得好，事半功倍，人選得不好，事倍功半。尤其是，一定要尊重人才的專業(yè)特長，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，唯有在“選賢任能”的基礎(chǔ)上，再輔以恰當?shù)募顧C制，才能真正推動組織的進步、國家的進步。

（本篇為澎湃商學(xué)院獨家專欄“中國經(jīng)濟新動能”系列之六，作者劉瑞明為中國人民大學(xué)全國中國特色社會主義政治經(jīng)濟學(xué)研究中心副主任、國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院教授。）