15世紀(jì)，封建貴族成立了各種類型的封閉式會員制俱樂部，以此彰顯身份、區(qū)別平民百姓。隨著社會發(fā)展和等級觀念的變化，會員制俱樂部逐漸向平民開放，會員制也滲透到各行各業(yè)之中。

從俱樂部到社群，從單一的會員到付費會員，時代賦予了“會員”不同的色彩，而倉儲會員店這一舶來品，也給中國消費者帶來了更新的體驗和更多的期待。

01  風(fēng)起云涌

隨消費結(jié)構(gòu)而變化的零售業(yè)態(tài)經(jīng)歷了多個發(fā)展階段，從全品類消費、便捷性消費到家庭式消費再到個性化消費，大而全、小而美的零售模式興替更迭，購物中心、商業(yè)綜合體、大型商超、倉儲會員店、便利店、專賣店等多元發(fā)展，線上線下零售亦從割裂敵對走向融合共贏。

Costco是世界上第一家會員制的倉儲式超市。5月27日最新財報顯示，截至5月9日的一個季度中，總收入增長了21.5％，達到452.8億美元，超過了市場預(yù)期的436.4億美元，當(dāng)屬零售業(yè)里的佼佼者。

作為全球第五大零售企業(yè)，Costco也是美國第一大的連鎖會員制倉儲式量販超市，它的入華之路順風(fēng)順?biāo)?019年8月，中國大陸Costco首店在上海開業(yè)，當(dāng)天因人數(shù)爆滿而被迫停業(yè)，其火爆程度愈發(fā)提振Costco在華發(fā)展信心。這意味著，倉儲會員店暢快地被大眾所接納、熟知。

與Costco分庭抗禮的山姆會員店，則更早地進入了中國市場，這家老牌國際巨頭1996年便在深圳開了中國首店，主要面向小企業(yè)以及需要大量采購的個人消費者。

Costco與山姆會員店發(fā)展路線基本一致：規(guī)模龐大、低價高質(zhì)，同時顧客每年都交會員費，兩者的差異則具體如下表所示：

進入中國的前16年里，山姆只開了6家店。直到2020年，兩家巨頭都在中國步調(diào)優(yōu)雅地做著本土化改良，緩步擴張。甚至當(dāng)時行業(yè)里流行一種說法，做成一家會員店，需要3到7年。

中國企業(yè)盒馬的進入，改變了會員店此前風(fēng)平浪靜的格局。

2020年10月1日，盒馬首家X會員店在上海開業(yè)。當(dāng)天也人員爆滿，更重要的是，這家門店從前期籌劃到開業(yè)，前后只用了4個月?；ヂ?lián)網(wǎng)的基因和網(wǎng)紅的屬性，頓時擰緊了會員店行業(yè)節(jié)奏的發(fā)條。

一“馬”動江湖。隨后，網(wǎng)絡(luò)上相繼傳出，Costco先后拿下上海浦東、蘇州高新、深圳龍華，還與廣州荔灣、杭州蕭山、寧波、南京相繼簽約。要知道，Costco在全球共有809家分店，中國大陸僅有一家。

山姆方面也不再“佛系”，宣布預(yù)計2022年底，山姆將在中國擁有40-45家店。未來8年，門店數(shù)量增至100家。

誰也不甘掉隊。第一梯隊“造風(fēng)者”往往是開拓創(chuàng)新者，擁有先行者紅利。

至于“白手起家”的盒馬，堪稱國內(nèi)會員店吃蟹第一人。

其實早有籌謀，2018年起，盒馬就在上海試水“盒馬X會員計劃”，目前，上海市內(nèi)的X會員數(shù)量超過50萬，且用戶黏性高，平均每月在X會員店超過兩次復(fù)購。在北京，X會員的數(shù)量也接近50萬?；诖?，盒馬X會員店在北京、上海擁有了擴張的“群眾基礎(chǔ)” 。

開店不到2個月，盒馬X會員店就開始盈利，客單價達到1000元，單日收入最高超過1000萬元。這樣的數(shù)據(jù)意味著，“中國人自己的會員店”模式跑通，有著與國際巨頭掰手腕的實力。

國內(nèi)大型零售企業(yè)高管紛紛踏足上海，考察學(xué)習(xí)三家的模式，更有甚者邊考察邊挖人，會員店開始出現(xiàn)在各大零售企業(yè)高管的會議中。

盒馬進入賽道，讓國內(nèi)倉儲會員店持續(xù)升溫。第一梯隊加速開店，他們對于市場教育、業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行功不可沒，對中國倉儲會員店的發(fā)展也具有借鑒和指導(dǎo)作用。

追風(fēng)者們紛紛布局這一千萬級用戶市場，倉儲式會員店兩大梯隊玩家陣營逐步形成。第二梯隊隊伍日益壯大，行業(yè)競爭態(tài)勢也愈發(fā)激烈。

第二梯隊“追風(fēng)者”，奉信“站在巨人的肩膀上不會錯”。

眼見Costco、山姆會員店國內(nèi)開花、盒馬X會員店開始規(guī)?；瘡?fù)制，以永輝、蘇寧家樂福、華聯(lián)綜超、物美、以及fudi等為代表的新興玩家“心動”了，摩拳擦掌紛紛布局倉儲會員店。

但他們有些盲目和模糊，蘇寧家樂福強調(diào)會員店“不一定是倉儲式”，橙心優(yōu)選倉儲量販店、永輝倉儲店則不收取會員費——不收會費也意味著他們并不會對會員負(fù)責(zé)。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型之路頗有些打著本土化幌子，為大賣場披上會員制外衣的意味。

殊不知短暫的新鮮感很難從根本上挽救頹勢，永輝超級物種的節(jié)節(jié)敗退不正映射出“新零售”風(fēng)口易追、生死卻難卜的商業(yè)真相嗎？

事實上，站在巨人的肩膀上并不等同于巨人，即使第一梯隊玩家為后來者提供了信心與方向，但無法吃透會員店的本質(zhì)、模式的核心，充其量只能算得上盲目的追風(fēng)者，而并非弄潮兒。

02  八仙過海

“新零售之輪”理論認(rèn)為，一個零售企業(yè)要想獲得成功，必須把技術(shù)放在首位。技術(shù)發(fā)展提升所帶來的成本控制能力、運營效率、營銷手段、場景體驗等的提升是企業(yè)前進發(fā)展的原動力。

任何零售業(yè)態(tài)的發(fā)展離不開“人貨場”三要素的構(gòu)建，而會員店的核心是“會員”，經(jīng)營好會員成為重中之重，“貨”與“場”要圍繞“人”的需求來做最優(yōu)匹配。

從“人貨場”的視角出發(fā)，零售企業(yè)如同八仙過海紛紛使出絕招，但實際上無不是在一套邏輯上變換著花樣。

人——付費會員與極致服務(wù)（會員的價值）

在筆者看來，倉儲會員店是洞察消費者需求，凝聚眾多工廠，掌握上游制造，重新分配利潤，為付費會員提供最具性價比優(yōu)質(zhì)商品的零售業(yè)態(tài)。

堅持向會員收取會費是一種與顧客結(jié)盟的好方式。付費會員制篩選與過濾出精準(zhǔn)客群，幫助企業(yè)減少許多營運及管理成本的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出更多價值回饋給會員。不可否認(rèn)，倉儲會員店主要利潤來源就是會員費，會員費收入和公司凈利潤規(guī)?；鞠嗟?。

具體來看，Costco多年來將自己的顧客定位于消費觀念成熟、高收入的城市中產(chǎn)階級的消費者，從而形成了高端商品低價銷售的細(xì)分市場。

定位上的差異錯開了與山姆會員店的“正面硬剛”，山姆的客群包含三個關(guān)鍵詞：一二線城市、中產(chǎn)階級、家庭。再具體一些，是有生活品質(zhì)追求的中產(chǎn)家庭。

精準(zhǔn)的客群定位幫助Costco減少了與專賣店、便利店的競爭壓力，也讓其能更聚焦目標(biāo)客群的極致服務(wù)，并一直保持較高的盈利率。

貨——商品力與全球供應(yīng)鏈（差異化商品）

普通會員與付費會員的不同在于，后者提高門檻的目的是為了給目標(biāo)客群帶去更多類型的會員權(quán)益，如差異化的高性價比商品、優(yōu)享服務(wù)（如免運費、洗車、專享券等）。

高性價比商品是吸引會員高頻消費的真正動因。如今，消費者“自我意識”提升，更加關(guān)注商品品質(zhì)和特色，并且愿意為高品質(zhì)、差異化產(chǎn)品付出一定的溢價。

那么，如何才能帶來低價而非廉價的商品呢？答案很簡答，嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理。

據(jù)了解，Costco的產(chǎn)品銷售毛利率一直長期保持14%以下。為了控制毛利率，SKU保持在4000種左右，讓單個SKU采購量與供應(yīng)商議價能力得到雙提升。同時注重打造優(yōu)質(zhì)爆品，利用直采、買斷等方法，最大限度在采購環(huán)節(jié)中控制成本。山姆利用采購規(guī)模和全球購供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以將SK-II“神仙水”價格做到腰斬。盒馬同樣利用全球供應(yīng)鏈，以海外直購的渠道讓進口商品的過程減少4層中間商。

其次，獨有的商品力體現(xiàn)在自有品牌的建設(shè)上。自有品牌是會員制超市“金字招牌”，Costco自有品牌Kirkland產(chǎn)品價格要比同類產(chǎn)品價格優(yōu)惠至少20%，但卻能保障質(zhì)量相同或更優(yōu)。山姆自有品牌“Member’s Mark”銷售占比已經(jīng)做到35%，盒馬X會員店的自有品牌“盒馬Max”占比近30%。自有商品成為區(qū)別于其他品牌的鮮活名片。

新中產(chǎn)崛起、老齡化加劇、Z時代來臨，筆者認(rèn)為中國會員店或許并非Costco定義的那樣，歷經(jīng)本土化發(fā)展后，國內(nèi)會員店也會因客群差異而展現(xiàn)出明顯的個性化標(biāo)簽。

場——營銷力與商業(yè)生態(tài)圈（協(xié)同發(fā)展）

在場景營銷方面，Costco與山姆投入的力度遜色于盒馬。盒馬最重要的特點是互聯(lián)網(wǎng)思維做零售，基于大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)供求匹配的精準(zhǔn)營銷，精準(zhǔn)的用戶畫像讓盒馬在進行會員價值驅(qū)動盈利上游刃有余。

對于場的構(gòu)建圍繞目標(biāo)客群和特有產(chǎn)品，在明確會員的差異化需求上，進行選品、產(chǎn)品開發(fā)、精準(zhǔn)營銷，打造一體化商業(yè)生態(tài)圈，從而實現(xiàn)供求最佳匹配，提高商品運營效率。

據(jù)觀察，山姆、盒馬在提供免費試吃服務(wù)上能夠讓消費者獲得舒適的購物體驗，試吃也是會員店的場景營銷手段之一。試吃店的細(xì)致服務(wù)不會給人推銷的壓迫感，反而激活了消費欲望，在視覺、味覺的雙重攻陷下，消費者流連忘返。Costco里還專門設(shè)置了照片打印店、驗光配鏡店、加油站、藥店、助聽器店和食品店。

時代在發(fā)展，會員店不在于大，而在于精，未來的會員店在面積上一定比現(xiàn)在小，在網(wǎng)點上比現(xiàn)在多，多個場景、線上線下的融合也必將成為大趨勢，讓會員店的業(yè)態(tài)不再“孤軍作戰(zhàn)”。

在這點上，與國際巨頭相比，盒馬做了突破。X會員的權(quán)益，也可以擴張至其分布在全國的300多家門店，平時可以高頻買菜，周末可以去郊區(qū)的會員店低頻囤貨，形成場景的互補，這也是國內(nèi)玩家可以學(xué)習(xí)借鑒的本土優(yōu)勢。

在為會員通過商品價值的同時，玩轉(zhuǎn)跨界合作，滿足生活多場景需求，并提供人無我有、人有我優(yōu)的增值服務(wù)和生活解決方案。

03  因地制宜

誠如《吳越春秋·闔閭內(nèi)傳》所言：“夫筑城郭，立倉庫，因地制宜，豈有天氣之?dāng)?shù)以威鄰國者乎？”會員店的探索，因地制宜、國產(chǎn)化成為國內(nèi)零售企業(yè)能抓住的最大機會。

在中國，Costco、山姆仍是“混血兒”。近年來，這兩大巨頭的“中國化”嘗試步履不停，在上海這片肥沃的創(chuàng)新零售新業(yè)態(tài)試驗田中，作為會員店的先行者，其先進經(jīng)驗值得新進者學(xué)習(xí)，其“水土不服”也需直面。

瞬息萬變的商業(yè)世界里，倉儲會員店本質(zhì)還是商品供應(yīng)鏈的較量。老牌會員玩家沉淀數(shù)十年的市場經(jīng)驗、不斷更新的商品體系是具有歷史厚重感的。目前，滬生滬長的盒馬選擇穩(wěn)中求進，而第二梯隊玩家無論照搬Costco模式、還是復(fù)制盒馬X會員店都意義不大，畢竟拿來主義、像素級復(fù)刻已不適合我國會員店的發(fā)展進程了。在中國，最懂中國人、最懂中國會員店的還是我們自己，而直系民生的零售業(yè)離不開對國人消費習(xí)慣、消費心理、城市發(fā)展、地域特色等方面最細(xì)微的洞察，消費升級一定是建立在“中國特色”的零售趨勢上的。

只有走出自己的經(jīng)營特色之路，才能在競爭中求得生存與發(fā)展。

面對國際國內(nèi)雙循環(huán)發(fā)展格局，在零售行業(yè)大變革大發(fā)展之際，倉儲會員店如何做到“本土化”與“全球化”協(xié)同發(fā)展，根據(jù)自身定位和企業(yè)實際情況，做到與國際零售業(yè)比肩，需要在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、會員運營上多下功夫。而不是站在風(fēng)口，戴帽子、講故事、等風(fēng)來。

04  結(jié)語：大浪淘沙

會員店在中國市場究竟有多大空間？據(jù)波士頓咨詢(BCG)報告顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是倉儲會員店是準(zhǔn)消費目標(biāo)。

每每蛋糕香甜、風(fēng)口興起，便能引來眾多資本爭相涌入。他們的目標(biāo)很明確：收割中國6700萬中高收入階層的流量和消費流水。但問題在于，資本游戲不該先甜后苦，在社交紅利、消費者導(dǎo)向下，能否持續(xù)為會員們提供高附加值服務(wù)，會員的價值如何放大，還需要玩家們靜心思考。

會員店在中國必然有三場戰(zhàn)役，第一戰(zhàn)是入場戰(zhàn)，第二戰(zhàn)是品類戰(zhàn)，第三戰(zhàn)是效率戰(zhàn)。

做好倉儲會員店并非易事，大浪淘沙之后，玩家誰還在場？目前看來，這條賽道上競爭中紛至沓來，但尚無王者。和“2015年會員店模式興起但只過了一年紛紛折戟”一樣，沒有誰能輕易跑到終點。深修內(nèi)功，謹(jǐn)慎入局方為上策。

作者 | 鶴翔 編輯 | 小京零 審核 | 王拓

新零售、新消費、新思維【零售商業(yè)財經(jīng)】為全國零售高端商業(yè)群體提供商業(yè)資訊、洞察、趨勢和思想。