原創(chuàng) 丁遠(yuǎn) 中歐國際工商學(xué)院 收錄于話題#教授干貨42個

這是機遇與風(fēng)險并存的時代，世界局勢多變，中國也進(jìn)入了“雙循環(huán)”新發(fā)展階段。如何正確理解雙循環(huán)，從而抓住雙循環(huán)背后的發(fā)展機遇？在中歐2021第六屆思創(chuàng)會首場杭州站上，中歐副院長兼教務(wù)長丁遠(yuǎn)指出，我們當(dāng)前處于一個高增長、高潛力的區(qū)域，但企業(yè)也要警惕“貪大而不強”，未來企業(yè)之間的競爭不在于搶風(fēng)口或者爭上市，而在于塑造自身的核心競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

01

中國市場的巨大機會

雙循環(huán)雖然是去年才提出的新概念，卻是中國經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然選擇。早期的中國市場很小，想在中國市場做生意非常艱難，所以發(fā)展出了“兩頭在外”的模式。但中國經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成巨大的國內(nèi)消費市場。以奢侈品行業(yè)為例，其在中國的市場份額占其全球市場份額的比例已超過50%。

雙循環(huán)即外循環(huán)和內(nèi)循環(huán)相互促進(jìn)。外循環(huán)主要是指外向型經(jīng)濟，包括進(jìn)出口、對外投資等，內(nèi)循環(huán)是指國內(nèi)的市場，包括國內(nèi)的消費和服務(wù)，這將是未來中國經(jīng)濟增長的重要來源，但需強調(diào)的是，這并不代表外向型經(jīng)濟不重要，很多人誤解為內(nèi)循環(huán)就是我們可以關(guān)起門來自己搞經(jīng)濟了，這是完全錯誤的。外向型經(jīng)濟的存量對中國經(jīng)濟仍然非常重要，只是未來中國內(nèi)部的消費和服務(wù)市場的增長將給企業(yè)創(chuàng)造非常大的機會。

2008年金融危機以后，大家意識到一個問題，即中國經(jīng)濟幾乎是靠投資拉動的，因而中國開始往消費市場轉(zhuǎn)型。在現(xiàn)在的經(jīng)濟增長結(jié)構(gòu)中，消費的占比已經(jīng)越來越大，消費者的需求越來越高端化、多樣化，而疫情之后，環(huán)保、綠色、健康變得愈發(fā)重要。另一個趨勢是，服務(wù)業(yè)的比重也越來越大，比如現(xiàn)在百年汽車品牌奔馳、寶馬等都意識到一個棘手的問題，一旦無人駕駛汽車推出后，大家會更關(guān)心汽車提供的服務(wù)，如是否有車內(nèi)影院、智能體驗如何，而不是這輛車是誰生產(chǎn)的。

當(dāng)談到中國、世界的消費，肯定要談到中產(chǎn)階級人群。2021年，全球中產(chǎn)階級消費者人數(shù)最多的地區(qū)是西歐、北美，但未來10年，全球的消費重心將會發(fā)生轉(zhuǎn)移，中國、印度、東南亞的中產(chǎn)階級消費者將達(dá)到30億人。我們處于一個高增長、高潛力的區(qū)域，大家都應(yīng)該感到慶幸。

我們現(xiàn)在所說的名牌，都是LV、愛馬仕之類。但我假期去了景德鎮(zhèn)，看到一些人正在打造以中國文化為符號的奢侈品，這些東西一開始不成規(guī)模，也不賺錢，但未來10-20年，當(dāng)中國變成世界第一大經(jīng)濟體的時候，它們會緩慢變成全球的奢侈品，未來的LV可能會在中國出現(xiàn)，只是需要時間。

對企業(yè)來說，未來將面臨不少發(fā)展機會和風(fēng)險。許多全球五百強公司正在進(jìn)行中國區(qū)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，要在中國建立獨立、完整的職能部門，搭建品牌、技術(shù)、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)，甚至出現(xiàn)了一些新的公司運營模式，從業(yè)務(wù)到公司治理都開始本土化。每個環(huán)節(jié)都有挑戰(zhàn)，也充滿機遇，我們需要在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間做好整合，在不同市場主體間貫徹“競爭中性”原則，為國企、民企、外企提供公平、透明的競爭環(huán)境。

02

破解企業(yè)“做大做強”的迷思

很多人會有一個非常天真的想法，認(rèn)為企業(yè)做大了自然就會變強，但其實做大和做強之間是有悖論的，很多拼命做大的企業(yè)反而會越變越弱。

在2020年《財富》世界五百強排行榜中，中國大陸公司實現(xiàn)了歷史性跨越，中國大陸（含香港）公司數(shù)量達(dá)到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。但仔細(xì)對比一些財務(wù)指標(biāo)就會發(fā)現(xiàn)，美國121家公司的利潤比中國大陸124家企業(yè)的利潤要高出3000億美元。從人均利潤來看，美國的上榜公司人均利潤高達(dá)4.9萬美元，中國的只有2萬美元。中國的企業(yè)的確是做大了，但實際上并不強大，這個問題是普遍存在的。

不僅如此，企業(yè)如果僅靠信貸擴張、債務(wù)來推動發(fā)展的話，風(fēng)險是非常大的。金融杠桿是個永恒的話題，最近一個做供應(yīng)鏈金融的英國企業(yè)Greensill，它主要的業(yè)務(wù)是以應(yīng)收賬款作為融資手段，通過杠桿再向銀行融資，這家號稱金融科技的初創(chuàng)企業(yè)不斷擴張，曾獲得70億美元的估值。然而今年其主要保險公司拒絕續(xù)簽46億美元的業(yè)務(wù)保險合同，其資金鏈一端的一家鋼鐵廠面臨財務(wù)困難，從而導(dǎo)致整個鏈條斷裂，轟然倒下。

有些企業(yè)很容易出問題，原因主要有兩方面：一是在戰(zhàn)略和理念層面上，它們談得最多的詞就是“大”；二是奉行機會主義，認(rèn)為應(yīng)該“買買買”，不買就錯過機會了，最后的結(jié)果就好不到哪里去。

很多企業(yè)一直在談多元化，看起來很熱鬧，但實際上這些業(yè)務(wù)之間有多少協(xié)同作用和反哺能力，很值得研究。在公司實際能力有限的情況下，把規(guī)模攤得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主營業(yè)務(wù)要保證盈利。不符合常理的事情是肯定不可持續(xù)的，企業(yè)要避免“貪大而不優(yōu)”“貪大而不強”。

03

未來企業(yè)的核心競爭力

未來企業(yè)如何高質(zhì)量發(fā)展？我想用一家我們浙江校友的企業(yè)——申洲國際來舉例。這家公司是做品牌服裝代工的B2B生意，屬于“悶聲大發(fā)財”，市值已經(jīng)超過2000億港幣。這家公司的業(yè)績很好，每年的毛利潤都在增長，而且它的凈資產(chǎn)收益率很高，因為從來不并購，沒有作為商譽的無形資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債幾乎沒有，是一個非常穩(wěn)健、盈利能力超強、核心競爭力很強的公司。

這家紡織代工企業(yè)聽起來并不高檔，但居然可以做得這么好。回顧它的發(fā)展歷程，它其實只做了很簡單的事情，就是兩代人默默地把針織行業(yè)做大。

董事長馬建榮的父親曾是上海一家針織廠的副廠長，他們創(chuàng)立企業(yè)后，不斷開拓國際市場。2005年，申洲國際第一次在柬埔寨開廠，2014年又進(jìn)軍越南，2016年成為全球最大的運動品牌的針織服裝供應(yīng)商。申洲國際對專利和研發(fā)投入非常重視，在企業(yè)內(nèi)做了很多現(xiàn)代化、智能化的提升，它的人均效益比同類公司要好得多，2019年人均營業(yè)收入達(dá)到了33.5萬元。

同時，這是一家能夠?qū)€人價值、企業(yè)價值、社會價值做到三贏的企業(yè)。從員工的角度看，他們在中國內(nèi)地、越南、柬埔寨的員工都過上了中產(chǎn)階級的生活，且每年都漲百分之十幾的工資。如果你去他們公司食堂參觀，會發(fā)現(xiàn)比外面的餐廳都要好。每年春節(jié)的時候，公司會用大巴把所有員工送回老家。從社會責(zé)任角度看，他們對環(huán)保的要求很高，他們在越南的污水處理池里能夠養(yǎng)魚。在馬建榮的名片上，他印的不是首席運營官或董事長，而是首席責(zé)任官。所以這家公司的員工流失率非常低。

我舉申洲國際的例子是想告訴大家，默默無聞地提高自己的核心競爭力是很重要的。很多時候我們都在討論變量，實際上要把一個企業(yè)真正做好，應(yīng)該關(guān)注的恰是自己的常量。企業(yè)的競爭力不在于找到風(fēng)口，靠人家的錢，通過上市或者融資等途徑吹鼓“錢袋子”，而在于專注于自身，用心在行業(yè)里找準(zhǔn)發(fā)展機會，這才是最重要的。

原標(biāo)題：《做大不等于做強！企業(yè)如何培養(yǎng)核心競爭力？》

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