推動旗下所有家電品類的營銷整合，實現(xiàn)一個平臺上所有品類的聯(lián)合營銷、套系營銷，并探索全屋家電的一體化落地，最終推動家電從后置營銷向前置營銷的邁進。這看上去是家電集團的必經(jīng)之路，但現(xiàn)階段仍然存在著或多或少的弊端。

寧言||撰稿

全面打通“黑電白電廚電小家電”所有品類的市場營銷環(huán)節(jié)，整個家電品類的市場營銷體系，共享營銷平臺、企劃平臺、渠道平臺、推廣平臺，以及宣發(fā)平臺等等，謀求一個平臺和體系下的協(xié)同發(fā)展，既保持單個品類的差異化營銷創(chuàng)新能力，又借力全品類協(xié)同作戰(zhàn)的團隊競爭力。

過去的2年間，從長虹集團、海信集團到TCL集團，面對外部市場競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、企業(yè)間爭奪的白熱化、消費需求的成套多樣化等新變化，以及企業(yè)內(nèi)部發(fā)展組織架構(gòu)創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新，和多品類協(xié)同競爭力打造等新情況，開啟一輪集團層面的所有品類營銷整合大幕。

將原本分散在各個產(chǎn)品公司，或者事業(yè)部的營銷策劃職能整合到平臺，成立集團層面的中國區(qū)營銷總部，實現(xiàn)以一個平臺應(yīng)對所有市場零售渠道的合作、終端市場的推廣促銷，以及市場經(jīng)營的協(xié)同發(fā)展。顯然，這種基于集團層面對事業(yè)部或產(chǎn)品公司的營銷整合，應(yīng)該是順應(yīng)市場競爭和消費趨勢的變化，是產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展和轉(zhuǎn)型變革的必經(jīng)之路。

不過多位企業(yè)人士告訴家電圈，這些集團型企業(yè)的本意很好：一方面是外部市場多變，特別是零售渠道的碎片化和寡頭化，以及消費需求的套系化和一體化；另一方面則是市場競爭的全面惡化后，向管理要效益成為重要突破口，而在企業(yè)內(nèi)部通過品類的營銷協(xié)同解決內(nèi)耗問題同時，實現(xiàn)相關(guān)資源的共享共通。

但是，在執(zhí)行過程中，無論是長虹美菱，還是海信集團，或是TCL集團，目前遭遇最大的挑戰(zhàn)，恰恰是來自內(nèi)部集團層面與產(chǎn)品公司層面的整合協(xié)同難、利益分配難，以及在一線市場上不同品類發(fā)展階段和競爭實力參差不齊造成的協(xié)同難等問題。由于，這種全品類的營銷整合就是一場新的企業(yè)管理變革、營銷變革和團隊變革，必然會面臨著營收下滑、市場份額減少等失敗風(fēng)險，讓很多家電企業(yè)的產(chǎn)品公司或事業(yè)部難以承受和放開，只能小步慢跑，最終卻陷入“進退兩難”的尷尬中。

比如說，TCL家電的中國營銷整合，目前除了電視業(yè)務(wù)處在行業(yè)一線陣營外，TCL在空冰洗，以及廚小電等業(yè)務(wù)上，基本上都處在行業(yè)三線的陣營，在這種情況下營銷整合必然會讓黑電馬車?yán)纂?，拉也拉不動；同時，通過管理手段而不是市場手段，將原本掌握在產(chǎn)品公司的資源和費用，強制性劃撥到中國區(qū)營銷總部，是否能夠有效、精準(zhǔn)滿足不同品類在不同市場發(fā)展階段的需求，還是一個大問號；此外，產(chǎn)品公司本身還需要承擔(dān)著年度的經(jīng)營考核任務(wù)和利潤指標(biāo)等，萬一失利怎么辦？

同樣問題，也存在于長虹美菱的營銷整合上，長虹的電視業(yè)務(wù)、空調(diào)業(yè)務(wù)，與美菱的冰箱、洗衣機業(yè)務(wù)，目前都不在行業(yè)一線陣營，在這種情況下整合目的是為了抱團向一線進軍。但過去兩年的整合成果，并未朝著這一方向邁進。相反，作為這一輪家電集團營銷整合的排頭兵，長虹美菱的營銷整合一直走到三家企業(yè)的前列，但未能在一線市場釋放出強有力的斗志，反而總是處在內(nèi)部的各方力量博弈中。

此外，海信集團作為一個集團管理水平較為強勢的企業(yè)，如今在中國區(qū)營銷整合上也面臨著“沒有抓手、遲遲突破不了”的局面。一方面，海信電視業(yè)務(wù)過于強大，而冰箱業(yè)務(wù)也在謀求做強，但家用空調(diào)業(yè)務(wù)遲遲難以突破，中央空調(diào)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的屬性和差異太大；另一方面，產(chǎn)品公司承擔(dān)著產(chǎn)品的市場經(jīng)營任務(wù)，手上自然掌握著所有的市場營銷資源，而營銷中國區(qū)目前只是一個管理平臺和協(xié)同平臺，同樣缺乏資源和抓手。

其實，全品類營銷渠道的整合，對于中國家電產(chǎn)業(yè)來說，并非什么新鮮事。早在多年前，海爾、美的就已經(jīng)開啟了，同樣其康佳、創(chuàng)維在多元化過程中，也實施過類似的動作。但很多企業(yè)在全品類的家電營銷整合最后走向分化，很重要的原因就是：同一家企業(yè)的不同品類，在行業(yè)的地位和市場的發(fā)展階段，并不一樣。完全以企業(yè)的意志協(xié)同，而不是基于市場和用戶需求的協(xié)同整合，自然會出現(xiàn)“事與愿違”局面。

家電全品類的營銷整合，在家電圈看來，不是簡單的企業(yè)內(nèi)部拉郎配，更不是理想中的黑白協(xié)同，但智能家居或許是一個機會和突破口，就看各個家電企業(yè)如何順?biāo)浦?、順勢而為?/p>